■ 劉志偉
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《中國總會計師》 2006年第11期
一、長航貨運簡介
中國長航貨運總公司(簡稱長航貨運)是中國長江航運(集團)總公司(簡稱長航集團)所屬從事干散貨水路運輸的全資子公司。長航貨運主要服務于長江流域及沿海經濟區,業務輻射長江沿岸六省兩市及沿海省市。與此同時,建立了實力強大的研發機構,利用自身的科技優勢,創下了多項長江運輸之最。
“十五”期間,長航貨運按照“立足長江、發展海運、涉足遠洋”的戰略發展思路,經營能力、經濟效益大幅增長,以水系12%的運力,完成長江水系30%的運量和50%的周轉量,進江礦石運輸達80%。
二、背景分析
企業與兩類環境有關系:一類是行業環境;一類是宏觀的外部環境。主要包括:政治因素、經濟因素、技術因素、社會因素、法律因素、環境因素。
(一)政治、經濟、技術、社會、法律和環境等因素
政治因素:國內政治因素包括政治經濟改革、國家發展戰略、相關法律法規和生產安全管理監控,國際政治因素包括國家間的外交關系、國際公約條約、國際法律法規和反恐及安全問題。
經濟因素:同內經濟因素包括國家宏觀發展戰略、宏觀經濟調控、相關產業發展和本行業發展。
技術因素:國內經濟因素包括沿海與內河船舶技術準則、駕引輪機人員技術要求、船舶安全設備技術和航區技術規定,國際技術因素包括航運技術規范、船舶適航技術規范。
社會環境因素:包括船舶防油污染、粉塵(裝卸)污染、船舶垃圾處理、公共衛生防疫安全和城市建設規范要求。
(二)航運特點及經營制約因素分析
主要包括:周期性行業,市場具有不確定性,屬于資本密集型行業,安全風險較高,航運技術專業性較強,季節性變化影響大,長江航道影響大。
三、事件敘述
1984年國務院實施長江航運管理體制改革,實行港航分管、企政分離,長江航運管理、港口和運輸分別成立了長江航務管理局和長江輪船總公司。1992年,中國長江輪船總公司被列為全國56家大型企業集團改革試點單位,1995年更名為中國長江航運(集團)總公司,下屬重慶、武漢、蕪湖、上海等全資子公司。
隨著客源和貨源由計劃壟斷向市場放開后,企業計劃經營管理體制已不適應市場競爭發展,經營危機越來越暴露無疑,到“八五”期末已經舉步為艱。以武漢公司為例,到1996年,公司出現了大幅度的虧損,1997年10月,長航集團干散貨結構調整領導小組成立,經過2個多月的調研、走訪、座談、分析,提出了ABC三套經營調整決策方案:“江海一體”、“江海分設”和“全線整合”方案。經過決策方案分析,最后決策采納“江海分設”方案。
2001年確立的“專業化、集中化”戰略方向,2002年4月1日,組建了長航貨運總公司,將分散在重慶、上海、武漢的江運和海運干散貨運輸業務實行一體化集中經營。至此,長航貨運總公司已形成一支江、海、洋聯動、技術力量集中、服務配套的國內干散貨運輸大型骨干企業,成為集團核心板塊產業的主力軍。
四、決策方案分析
(一)決策方案比較
“江海一體”是將干散貨長江運輸和海運整合為一家公司經營,即保留長江上游川江運輸外,將長江中下游的武漢、上海、蕪湖公司的長江和沿海干散貨運輸調合統一經營。該方案震動大,操作有難度,消除了業務內耗。
“江海分設”是將干散貨長江運輸和海運分別成立兩家公司經營,即除保留上游重慶公司川江運輸外,將長江中下游的武漢、上海、蕪湖公司的長江干散貨運輸整合,統一由武漢公司經營。干散貨海運統一由上海公司經營。該方案震動較小,操作難度小,仍然存在部分業務交叉。
“全線整合”即按“江海一體”模式將上游川江運輸全部納入調整,該方案可能產生巨大震動,操作難度大,可徹底消除業務內耗。
(二)決策方案選擇
A為“江海一體”方案;B為“江海分設”方案,C為“全線整合”方案。
五、應用理論與方法簡介
(一)相關應用理論
企業戰略:是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境,為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。包括:企業與環境的關系、企業的經營范圍、成長方向、競爭對策,合理調整企業結構和分配企業資源。
重點集中戰略:是指企業把經營戰略的重點放在一個特點的目標市場上,為特定的地區或特定的購買者(集團)提供特殊的產品和服務,分為低成本集中化戰略和差異化集中化戰略。
核心能力:國際學術界,普拉哈拉德、哈梅爾、福斯、奎恩巴洛奇和茲恩維娜艾莉等均對核心能力有定義。雖然他們各自提法不同,但核心能力定義都包括了三層含義:一是智力資源為基礎,二是通過組織的學習和積累獲取;三是能為客戶快速帶來獨特價值的能力。
內源融資和外源融資:內源融資主要是以企業內部資源為主籌資,即利用留成利潤、折舊、遞延稅款等方式;外源融資主要是利用外部資源融資,包括銀行貸款,借入資金,融資租賃等方式。
(二)SWOT分析法
SWOT矩陣分析法:是著名的美國戰略家安德魯斯提出的,源于錢德勒教授于1962年《戰略與結構》一書,分析企業環境、戰略和企業結構之間關系(即著名的SCP框架)。把企業內外環境所形成的機會、威脅、優勢、劣勢四個方面的情況結合起來進行分析,以尋找制定適應本企業實際情況的經營戰略的方法。
六、案例分析
在激烈變化的市場經濟環境中,企業的發展在很大程度上可以歸因于企業戰略和戰略決策。
(一)戰略決定企業的生存和發展
所謂戰略是企業面對激烈變化,嚴峻挑戰的經營環境,為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃,也就是處理企業與環境、經營范圍,成長方向、競爭對策的關系。用航運業俗話講,戰略是企業經營活動的航道,明確航道和航線,巨輪就能勝利到達目的港。
長航貨運在1984年經濟體制改革,尤其是1992年長江運輸市場全面放開后,沒能及時按照市場變化制定自己的戰略,導致企業經營困難,走入虧損的岐途,教訓是深刻的。因此說,戰略決定企業的生存和發展。
(二)戰略必須適應環境,企業才能生存發展
企業的經營戰略要適應環境的變化,即企業要在對環境進行分析的基礎上制定出相適應的目標和戰略,這就是著名的戰略適應環境、組織結構適應戰略的經典理論。
實踐證明,企業的戰略適應環境,企業將成功發展;企業戰略不適應環境,企業將遇到挫折和阻礙,甚至失敗。長航貨運在1998年調整后,實施的“組裝產品、組合市場”戰略,全面出擊,爭奪貨源,導致投資增加,成本增長,企業效益下滑,就是戰略未能與環境協調。
(三)核心能力是企業保持持續競爭優勢的源泉
雖然對核心能力的解釋有多種,但核心能力定義包括的含義基本一致:一是智力源泉為基礎,二是通過組織的學習和積累獲得,三是能為客戶快速帶來獨特價值。長航貨運在發展中注重了企業核心能力的培育,有效地占領了市場,取得了較好的成績,企業的競爭能力不斷增強。
七、策略研究與建議:變化中求生存,變化中謀發展,更大地發展
綜上分析我們可以看出,長航貨運的發展,就是在激烈的市場競爭中,采取認清環境,利用機會,發揮優勢戰略的成功。為此建議:
(一)加強市場調研,隨時掌握市場的動向。堅持做到環境變戰略變,戰略變組織變,組織變觀念變,如保持戰略客戶高層聯系,部門對口聯系,了解客戶企業發展規劃的產品研發、運輸需求,以便根據需求,調整服務。
(二)注重企業的學習和積累,不斷提高企業的核心能力,進一步分析成功后的企業內部條件和外部環境。
(三)企業決策者們,應加強學習和經驗的積累。一定程度上企業的決策者們對企業戰略的選擇、決擇,對企業核心能力的培養起著非常重要的作用。
(四)加強科研工作,保持船舶技術在服務客戶環保節能的先進。在一定程度上可以說,技術先進是核心能力的重要組成部分。
(五)加強財務風險防范,正確引導企業資金流進入良性循環。長航貨運已經進入快速發展時期。貸款數額將不斷增加,加強財務風險管理和風險防范尤為重要。企業發展戰略一定要考慮企業的承受能力。
