《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
焦文軍,安徽黃山市人,資深財務專家、會計學教授、注冊會計師。先后獲中國人民大學(會計)學士、美國俄克拉荷馬大學工商管理碩士(MBA,Finance)、天津財經大學管理學(會計)博士學位。自2001年5月至今,擔任天獅集團副總裁、集團CFO、天獅國際生物技術集團公司(美國上市公司)CFO及董事,天獅國際投資集團總經理,同時擔任中國津投期貨經濟公司監事會主席。
獲獎理由
縱橫捭闔創大業,激情理財譜新篇。在國際化“天獅企業帝國”的舞臺上,焦文軍利用自己卓越的才識,合理控制財務風險,夯實企業管理基礎,將企業的財務戰略與企業的發展戰略完美結合,為國內眾多的中國企業“走出去”并發展壯大提供了一個可資借鑒的成功范例。新的一年,在焦文軍的領導下,天獅集團積極加強和完善內控體系,全面開展全球風險管理工作,為天獅的持久發展打下了牢固的內部基礎。
再次見到焦文軍,他風采依然。歲月在他身上似乎沒有留下印記,繁忙和快節奏的生活絲毫沒有銷蝕他的熱情和豪氣。
這是一個思維敏捷而且非常健談,理論與實踐完美結合,具有豐富的資本運營、財務戰略、效績評估、財務管理和投資經驗,擅長于境外上市融資、跨國公司理財及全球戰略管理的專家。他通曉美國、英國、香港、新加坡股票上市與融資業務,精通上市規劃、上市模式、上市架構設計、上市重組、資金募集等技巧,精通中國、美國、國際會計準則下的賬務處理及差異調整,并熟悉相關證券法規及內部控制體系。他于2003年9月率隊成功實現天獅集團在美國OTCBB運作上市,隨后升至美國主板市場。
他集實戰與理論與一體,具備很強的實戰經驗,自1993年7月以來,他先后在大型工業、建筑、商業、外貿等企業擔任CFO及會計師事務所所長與咨詢公司董事長,參與眾多大型項目的規劃與執行,并活躍于資本與財務領域。同時,具備較高的理論水平,致力于國際會計研究,發表專業論文28篇,2005年著有《中國跨國公司財務控制研究》(32萬字),現兼任中央財經大學研究生導師,天津財經大學MBA答辯委員會主席及研究生導師。
焦文軍經常反復強調他的“一二三一”。這既是他經營企業的哲學與信念,也是他作為CFO之所以能夠引人注目的很重要的一點。在焦文軍的眼里,“一”便是價值最大化,此為CFO的意義所在;“二”是指兩個手段,其一是電子化系統(包括全球支付系統),其二是預算系統;“三”是三個具體方法,分別是內控系統、預警系統和績效考評;而最后的一個“一”則是戰略,即全球戰略。
過去的一年,天獅集團繼續推行自己的全球化和多元化戰略路線,焦文軍作為財務負責人,依然在揮灑著自己卓越的才華,推動著天獅朝著健康、快速發展的方向前進,依然“勇于挑戰”,而且“干得非常痛快”!
繪宏圖,構建天獅全球戰略體系
作為CEO的戰略合作伙伴,焦文軍積極協助進行戰略管理。第一,將公司戰略與價值最大化的目標結合起來,主要包括:站在戰略角度上,不斷評估各項計劃的價值創造能力,在重大問題上為CEO和其他管理者提供專業建議,并制定戰略控制系統與業績評價系統保證戰略的實施;第二,制定、實施財務戰略,以支持公司推行其經營戰略。
面對市場良好情況及快速擴張的趨勢,天獅集團在2005年底重新進行了全球戰略規劃,包括短期、中期和長期,徹底實現流通轉型,追求規模和利潤的共同發展,做直銷行業的領跑者,追求在創新、網絡規模、客戶滿意度和銷售收入的全面領先,并明確總部與區域管理的規劃重點,即進一步強化區域的自主經營,實現產供銷一體化,確保責任與權利的對等,總部作好戰略實施監控和專業指導的職能。
同時根據公司整體發展規劃,制定相匹配的財務戰略規劃,包括完善全面預算管理體系,全球內控體系、建立財務風險預警體系,加強資本運營、制定項目融資計劃,保障、推進戰略的進程,制定、實施全球轉移定價、建立完善的稅務管理體系,加強財務ERP信息化海外推廣,建立高效系統的資產管理體系,加強區域管理,包括資金存量合理、收支預算管理、財務報表管理、產品銷售價格管理。
深籌劃,完善全面預算體系和績效考核機制
為推進戰略目標管理,實現長期規劃與短期計劃相結合,作為天獅的財務總負責人,焦文軍主導組織成立專門的預算管理委員會,強化事前預測、事中控制與成本監控,以提高公司整體績效,從而推動天獅戰略目標的實現。預算管理委員會將各業務單位與職能部門劃分為不同的責任中心,并設置相應的考核標準,審議與全面預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法,然后由各個預算責任部門進行預算的編制,包括經營預算、財務預算、資本預算,具體情況為:集團公司根據全球戰略,確定本年度總體目標后分解到各個子集團(如營銷集團、生產集團、物流集團、研發集團等),各子集團再將目標分解到各區域平臺(如美洲區域、歐洲區域、非洲區域、亞洲區域等),各區域平臺再將指標分解到所屬各國子公司,各子公司最后分解到各員工,層層分解予以落實。并設立預算監控機制,最后根據預算實際執行情況進行考核,并根據預先制定的獎懲辦法對各預算中心進行獎懲。在預算執行過程中,明確各項業務的授權審批權限及審批流程,強調預算的“硬約束型”,對于無預算或者超預算的項目進行嚴格控制。當然,為了保證預算的科學性、嚴肅性與可操作性,對預算進行適當的調整是必要的,但這種調整同預算的制定一樣,是全面預算管理的一個重要、嚴肅的環節。
作為戰略的支撐,業績評價系統屬于公司管理控制系統的一部分,是公司戰略目標實現的重要保障。天獅集團通過遠景分析,結合企業實際經營情況,焦文軍帶隊與咨詢公司合作,將戰略目標層層分解轉化為實際行動,設計行之有效的評價體系以及相應的激勵制度,并實時監控戰略的實施情況,以確保戰略的最終實現。
集團公司根據區域各年度經營指標的歷史、環比速度,結合公司目前及未來戰略,依據天獅目前業績衡量標準,在考慮公司環境變化的基礎上通過科學的方法將關鍵成功因素轉換為可衡量的、可付諸行動的、并對員工起到引導作用的關鍵績效指標,針對考評單位設立績效考評體系,然后各區域及所屬分公司對集團公司設定的績效指標結合各單位的實際情況予以反饋,通過不斷溝通與修訂,最終確認績效考核體系。然后再層層分解至各子集團、區域平臺、每個崗位,將績效考評目標予以落實,以業績管理代替對人的管理,引導員工的目標趨于公司的目標,為加強企業的財務控制,確保公司戰略的實現提供基礎保障。在此過程中,集團總公司與各被考核單位及時溝通考核結果,并驗證考核指標設定的科學性或是適時地調整企業戰略目標。激勵制度是績效考評體系的一個重要環節,包括短期激勵與長期激勵,天獅短期激勵包括寬帶薪酬設計、EVA獎勵制度;長期激勵包括股票期權與員工持股計劃。
展才華,全力打造內控體系
2006年7月15日,被稱為“企業內控管理緊箍咒”的《薩班斯-奧克斯利法案》(SOA法案)對所有在美上市的外國企業生效,這對在美上市的中國企業來說是一個極其嚴峻的考驗,因為其內控水平遠未達到SOA的要求,無法起到全面控制風險的作用。作為一家在美上市的生物科技公司,為達到薩班斯法案的要求專門天獅集團成立404內控項目,由CFO焦文軍擔任項目總監,然后分別從各個相關部門抽調具有一定工作經驗的骨干員工,并高薪從外部聘請全球“四大”會計師事務所的員工,組成精兵強將,選擇合作方為PROTIVITI咨詢公司,雙方首先確定項目的實施方法與范圍,首先對財務報告風險進行評估,并將上市公司業務分為采購及付款循環、存貨及生產循環、銷售及收款循環、固定資產及在建工程循環、人力資源流程管理循環、資金管理循環、賬戶管理與財務報告循環、總體財務監管循環、信息系統管理循環、公司級管理循環十大循環,確定重點業務循環與非重點業務循環,然后將關鍵的財務報告要素與相關業務流程聯系起來。按照預先設定的流程清單,對各循環中所包含各流程進行流程記錄,并找出關鍵風險點與控制點,包括現有及潛在,并與流程責任人進行確認,編制風險矩陣,對現有內部控制進行穿行測試與樣本測試,以驗證其執行的有效性,對于流程中尚未有內部控制的現有風險及潛在風險進行解決方案的設計,并對改進方案進行測試,項目小組定期將流程與內部控制的記錄與測試文檔、風險矩陣等工作成果提交外部審計師審核,并對審計委員會進行相應匯報,目前的進展情況良好。
薩班斯法案對在美上市企業固然是一個挑戰,但它卻對完善、健全企業內部控制、為企業長遠發展提供了強有力的內部保障。對于一個意欲持久發展的企業而言,通過SOA要求并非最終目的,內控機制的不斷更新與自我完善才是企業防范風險的牢固基石。SOA通過后,天獅集團欲將其成功經驗推廣至于全球六大區域,全面展開全球風險管理工作,為天獅的持久發展打下牢固的內部基礎。
焦文軍志在建立一個全球系統,然后利用個中子系統將企業所有者的意圖執行下去。這樣的構思,無疑將要整合企業的宏觀與微觀結構、要協調外在控制系統與內部權責部門的矛盾、要將自己對企業戰略的理解貫徹到每一個員工身上。雖然道路是艱難的,但是焦文軍志在必得。
