《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
張華,男,1966年出生,江蘇人,大學學歷,高級會計師。歷任中國船舶工業總公司審計局會計師、項目主審,上海瑞舟房地產發展有限公司財務經理,中國船舶工業總公司審計局副處長,京洲會計師事務所副所長,中國船舶重工集團公司規劃部處長、主任助理,中船重工財務有限責任公司副總經理,現任國家開發投資公司總會計師。
獲獎理由
張華,作為國資委首批公開招聘的最年青的總會計師,通過樹立科學的理財觀,逐步建立起具有國投特色的集團財務管理體系和“123456”的國投集團財務管理模式思路,促進了公司的快速、健康、可持續發展。
國家開發投資公司(下稱“國投”)成立于1995年5月,注冊資本金158億元,是中央出資設立的第一家國有投資控股公司。其主要投資領域是電力、煤炭、港口、化肥等基礎性和資源性行業,以及高科技業務,公司還把發展金融、資產管理和咨詢業務作為實業投資的重要內容。到2006年7月,公司參股、控股企業251家,企業員工總數5萬余人,總資產1007億元, 2005年全年實現利潤37億元。
作為國家開發投資公司的財務負責人,張華圍繞著公司的發展和管理,逐步建立集團財務秩序。 建立出資人財務和經營者財務目標一致,機制互動,共同創造價值的,具有國投特色的集團財務管理體系,經過思考和討論,初步形成國投集團財務管理模式思路,就是“123456”財務管理模式,即,以提高財務管理貢獻度為中心;理順財務管理內部和外部兩個關系;抓好財務管理制度化、財務管理信息化、財務員工隊伍三個建設;構造財務管理預警與分析、預算與核算、激勵與監督、風險控制的四個體系,相應建立財務預警機制、控制機制、監督機制、風險防范機制;從五個維度進行考量,即從發展效益、發展速度、發展規模、發展質量、發展風險五個方面進行評價;從六個“一”開始做起,即:“一本賬、一套制度、一個流程、一個口徑、一個平臺、一支隊伍”。打造集團財務管理新秩序。
一個中心就是針對出資人管控模式即以提高財務管理在企業管理中的貢獻度。提高了管理貢獻度是出資人應當研究的問題,出資的貢獻度主要體現管控和考核引導上。
理順企業財務管理內、外部兩個關系。企業財務管理內部關系就好比是地球的經、緯關系,理順經、緯兩個關系,即從經度理順垂直的會計核算基礎工作、資金管理、預算管理、股權管理、經營財務分析、財務報告、利潤分配、信息化建設等方面的關系,從緯度理順總、一級子公司、二級成員企業等指揮系統關系,使財務職能管理與各層級的指揮系統緊密結合,外部關系,就是要理順企業發展外部資源關系,包括政府、監管機構、金融機構、中介機構到合作伙伴等,理順一切可調用的外部資源關系,為企業發展服務。
抓好三項建設。一是構建財務管理制度體系,包括三個層次即第一層次為集團層面財務管理制度和辦法,第二層次財務管理制度是各項制度的指導意見,第三層次為財務管理制度操作指引。并在此基礎上研究一、二兩個層次制度和指導意見的企業財務管理操作手冊。各級企業要在總部的制度、辦法、指導、指引框架范圍內擬定各具特色的財務管理制度和辦法,實現財務監管與操作的有機結合。制度建設是財務管理工作的基礎,制度就是財務管理工作的原則,需要不斷地完善和持續優化;二是加強信息化建設,國投要實現一流的管理目標就必須有一流的管理手段,那就是信息化建設,就是要建立ERP信息平臺。以集團財務集中管理為重點,加快提高財務和業務管理信息化水平,實現財務管理精細化。三是抓好隊伍建設,這是國投一切事業的根本,需要加快建設“思想品德好,業務素質高、協調能力強、團結協作好”,忠誠于公司、忠誠于事業、忠誠于職業道德的高級管理人員隊伍和優秀員工隊伍。
構造四個體系。國投提升企業財務管理的目標,一是預警與分析,實際上是國投制定戰略和并不斷回顧,提升戰略的適應性的過程,目的是建立財務預警機制;二是預算與核算,就是落實戰略,做好運營的過程,目的是建立財務控制機制;三是激勵與監督,就是建立一個科學考評體系的過程,目的是建立有效的財務監督機制;四是風險防范,就是建立全面風險管理體系,促進完善企業戰略,保證企業運營,促進考評的合理,目的是建立財務風險防范機制,構造財務管理模式的核心。
五個維度考量企業。從出資人角度全面評價投資的經營績效和貢獻。國投投資企業不僅要有經濟效益,這是發展根本,必須有一定的速度來支撐,這是企業發展的需要,也是社會發展的需要;企業的發展還要強調資源的整合集約,企業規模體現國有企業對社會資源的整合能力,體現國有企業發展的優勢和發展的規模;國有企業是國有經濟的支柱和基礎,必須具備良好經濟質量,否則國有經濟就沒有支撐的基礎,這是發展的質量;在整個國有企業發展過程中,國投還必須把握和防范風險,確保國有企業健康快速、持續發展,這是發展的風險。因此,必須從發展效益、發展規模、發展速度、發展質量、發展風險防范五個維度進行全面考量。并在此基礎上,在條件成熟時研究制定國投指數。
為打造集團財務管理模式,建立財務管理新秩序,國投從“六個一”開始做起,即,“一本賬、一套制度、一個流程、一個口徑、一個平臺、一支隊伍。”這是構造集團財務管理模式的基礎。
一是一本賬。就是整個集團只有一本賬,集團——子公司——投資企業財務透明,實現信息對稱。集團總部、各子公司根據會計核算的需要設立“一賬式”會計賬簿,統一制定集團會計科目,人員權限、業務流程,投資企業可以根據在總部規定的基礎上增設會計科目、人員權限等,并通過指定的信息平臺實現集團范圍的數據上傳,逐步實現由過去的報報表向報賬簿的轉變。這是集團財務管理與核算的基礎。
二是一套制度。就是構建集團財務管理制度體系,包括三個層次,即:第一層次為集團財務管理、會計核算等制度和辦法,第二層次為集團財務管理指導意見,第三層次為集團財務管理操作指引。并在此基礎上編制集團投資企業項目經理財務管理手冊。投資企業要在集團的制度、辦法、指導、指引框架范圍內擬定各具特色的企業財務管理制度和辦法,真正實現財務管理監管與操作的有機結合。
三是一個流程。就是集團財務管理運作流程,是集團財務要素管理落到實處的保證。總體上集團財務管理必須符合現代企業法人治理結構管理要求,但對投融資、擔保、固定資產支出、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策、利潤分配等重大財務事項,必須實行集團集中管理與控制,履行集團內部溝通機制,做到法定程序和內部溝通機制的有效結合。
四是一個口徑。為實現集團對標管理,便于集團投資企業在同一個平臺進行比較,即集團范圍內可比性,集團將統一總部、子公司、投資企業的會計政策,核算口徑,財務管理基礎標準,逐步推行集團財務管理質量認證。
五是一個平臺,即ERP信息平臺。國資委要求中央企業信息化要堅持以信息化帶動工業化,以工業化促進信息化,緊緊抓住信息化發展的機遇,抓緊解決面臨的突出問題,努力實現跨越式發展。爭取用5年左右的時間建設中央企業信息化平臺。一是以集團財務集中管理為重點,加快提高財務和業務管理信息化水平,實現財務管理精細化;二是加快產品研制數字化建設,增強企業自主創新能力,實現產品研制數字化;三是加快生產控制智能化建設,提高資源優化配置水平,實現生產控制智能化;四是加快信息系統集成整合的步伐,提高信息資源開發利用水平,實現信息共享網絡化;五是加快推進電子商務,提高市場競爭能力,實現商務運營電子化。達到同行業的世界先進水平,為增強核心競爭力、實現國有資產保值增值,做出更大的貢獻。國投的發展目標是開發一流的項目,運用一流的管理手段、創造一流的效益。一流的管理手段主要體現在管理信息化上,2003年公司對信息化建設進行了規劃,2005年正式啟動了ERP開發,2005年已經實現了一期財務系統的上線,取得了預計的效果,預計集團信息化八大系統完成后,將實現集團信息的共享和互聯互通,真正實現集團信息一體化,這將標志著公司管理水平特別是財務管理上了一個新的臺階。
六是一支隊伍。就是要建設“誠信為本、操守為重、遵循準則、不做假賬”的一支財務員工隊伍。尤其是需要加快建設“思想品德好,業務素質高、協調能力強、團結協作好”,忠于公司、忠誠于財會事業的高級財務人員隊伍。集團打算在集團范圍內加強各業務板塊、業務板塊間的業務交流,在總部、控股公司、成員企業間建立人員交流平臺,對成員企業逐步推行高級財務管理人員任職資格核準制度,通過3-5年努力培養一支德才兼備的優秀財務管理團隊和一批優秀財務員工隊伍。
通過構造出資人管控模式,并且逐步推廣,使國投的財務管理工作具有復制能力,通過財務窗口指導和財務顧問的功能,在實踐中發現的財務管理中存在的問題,并不斷地進行持續完善和改進。在構造財務管控模式的基礎上,逐步改善財務治理結構、完善財務分析體系、構造財務評價模型、建立財務管理目標,最后實現財務質量認證,建立有效的國投指數,逐步實現國投財務管理工作的階段目標。
