《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
陳國鋼,男,1959年12月出生,福建人。博士,高級會計師,中國注冊會計師。1986年7月-1987年7月,赴美國明尼蘇達大學管理學院作訪問學者;2000年7月,參加美國哈佛商學院財務管理培訓;1991年7月-2000年12月,歷任中化公司美國農化公司財務經理、中化國際石油有限公司財會部總經理、中化總公司財會本部副本部長、中國國際石油化工聯合公司副總裁、中化總公司副總會計師、中化總公司財務部總經理;2000年12月至今,任中國中化集團公司總會計師。
獲獎理由
陳國鋼作為中國中化集團公司的財務主要負責人之一,具有豐富的財務管理理論素養和工作經驗,在國際融資、資金運作、企業風險控制等領域具有獨到的見解和實踐。陳國鋼參與策劃了一場漂亮的翻身仗,使中化公司順利地度過了1998年資金鏈斷裂、支付危機頻發的時期,采取了一系列卓有有效的措施,保證了中化公司的健康、快速、可持續發展。其中,陳國鋼參與策劃的中化公司化肥業務在香港的成功上市和中化國際公司治理結構的規范和股權分置改革的實施,實現了中化公司在國際資本市場上的重大突破,在推動中化公司實施戰略轉型,逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中,陳國鋼發揮了非常重要的作用。
中國中化集團公司(以下簡稱“中化公司”)是國務院國資委管理的53家大型骨干企業之一,前身為中國化工進出口總公司,成立于1950年。中化公司已先后16次入圍《財富》全球500強企業排名,在2005年發布的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工領域實施全球化運作,是中國四大國家石油公司之一,也是目前中國化肥行業具有領導地位的化肥供應商和主要的磷肥生產商,旗下上市公司中化國際(控股)股份有限公司是上證50指數企業。
中化公司經歷過計劃經濟時代的輝煌,也飽嘗過中國外貿體制改革、亞洲金融危機和自身管理粗放所帶來的無奈與陣痛。1998年,資金鏈斷裂、支付危機頻發,使公司險些栽倒在中國市場經濟變革的征途上。
1998年的劫難,震碎了長期罩在中化人頭上的光環,擊碎了中化人抱殘守缺的黃粱美夢。滄海橫流,方顯英雄本色。在劫難面前,中化人挺了過來,他們找出自身內部控制環節薄弱這一主因,進而勵精圖治,構建中化公司的內部控制體系,改革財務管理體制,迅速提高管理素質,追趕上中國經濟前進的步伐,取得了事業的大發展。從1999年以來,中化公司銷售收入年平均增長13%,凈利潤年平均增長23%,當年新增逾期應收賬款逐年下降,2004年控制在當期利潤的1%以內,經營質量和經營現金流明顯改善。對此,2003年國資委給予了較高評價,充分肯定了中化公司內控體系建設取得的經驗。
成績的背后,總有辛勞。中化公司這些成就的取得,有一個不能不提到的人物——陳國鋼。
陳國鋼具有豐富的財務管理理論素養和工作經驗,在國際融資、資金運作、企業風險控制等領域具有獨到的見解和豐富的實踐經驗。自1991年起,他就進入到中化公司從事財務管理工作,摸爬滾打了十多年。在1998年的解難中,作為財務管理的主力之一,陳國鋼和財務部門一起認真分析原因,共同策劃了一場漂亮的翻身仗。特別是自2000年12月起,陳國鋼作為中化公司的總會計師,分管風險管理和財務管理工作,兼任中化公司風險管理委員會、預算及評價委員會主任,全面參與中化公司戰略制定和重大經濟決策;推動和領導了“點、線、面”相結合的公司內部控制體系的構建;確立了中化公司“三統一、一體系”的財務集中管理體系;推動和領導中化公司的流程優化,促進集團公司經營管理信息化建設,領導打造中化公司旨在控制財務風險、兼顧成本與效率的國際融資與資本運作平臺,實現了資金的集中管理,為公司獲取和合理配置財務資源,控制經營風險,實現公司健康、快速、可持續發展做出了積極的貢獻。2005年,陳國鋼又主要參與策劃了中化公司化肥業務在香港的成功上市和中化國際(滬市:600500)公司治理結構的規范和股權分置改革的實施,實現了中化公司在國際資本市場上的重大突破。在推動中化公司實施戰略轉型,逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中,陳國鋼發揮著非常重要的作用。
一、構建和不斷完善企業內部控制體系
在研究和吸收國際先進企業管理經驗的基礎上,中化公司開始了推進內控體系建設的艱難起步。陳國鋼領導財務部門通過不斷摸索,目前中化公司已逐步建成一套基于價值創造、以全面預算管理為核心、“點、線、面”相結合的內部控制體系,從多方面、多角度對企業風險進行監控,從而有效保證了企業的經營安全和資產安全。他們徹底改變了公司管理失控、濫用財務資源、損失浪費驚人、資產效率低下的局面。所謂“點”,指風險控制對象,包括客戶信用風險、市場風險和員工道德風險等風險點;所謂“線”,指風險控制流程,前(業務審查)中(風險管理)后臺(財務監督)分立制衡,依托ERP系統,對包括事前、事中、事后的經營全流程進行風險控制;所謂“面”,指風險控制協同機制,建立包括財務管理、風險管理、內部審計、人力資源等多個職能參與、信息共享、綜合治理的風險控制協同機制。在“點、線、面”相結合的內控體系中,全面預算管理是核心,體現為兩方面:一方面是推行事前(預算制定:戰略規劃-經營計劃-財務預算)、事中(預算監控:分析實施情況-查找存在問題-提出改進要求)、事后(績效評價:平衡記分卡-落實績效責任-獎勵與處罰)的預算管理程序;另一方面實行涵蓋多方面(戰略管理、風險管理、資金管理、薪酬管理等)內容的全面預算指標體系,既包括供應商和客戶結構優化等反映戰略導向的指標,也包括銷售收入、利潤、資產回報率等反映經營成果的財務指標;不僅包括應收賬款、存貨、風險控制額度等反映經營質量和風險承受度的過程控制指標,還包括資金、薪酬等資源配置指標。整套體系強調價值創造、風險可控、資源優化配置、全方位內部控制。
在陳國鋼的推動和領導下,中化公司內控體系的建設有效保證了企業經營安全和資產安全,促進了經營業績不斷提升,有力地支持了公司市場化戰略的推進。
二、實施財務集中管理體制
在財務管理體制上,中化公司借鑒國際跨國公司(特別是美國GE公司)的先進經驗,根據內部控制體系的需要,實施財務集中管理。從組織形式上將原來的集團總部財務部分拆為資金管理部(資金集中管理與財務風險控制)、會計管理部(會計政策與信息化)、分析評價部(預算管理與過程控制)、財務綜合部(財務人員集中管理與財務戰略規劃),實行專業化管理;從管理職能上將過去集團總部財務部只單純管理總部核算、資金事項以及簡單匯總分析全系統經營成果的財務管理體制轉變為“三統一、一體系”的財務管理模式,即實行資金管理統一、會計核算統一和財務人員管理統一,構建以價值創造為核心的預算管理與經營業績分析評價體系,形成中化公司大財務管理體系,卓有成效地實施財務監督與服務,中化公司實現了健康、快速、可持續的發展。
三、創新資金集中管理模式
財務集中管理體制的確立與推進為中化公司資金集中管理的實現奠定了堅實的基礎。中化公司已實現所有全資經營單位的統一融資和現金頭寸集中管理;融資方式上直接融資和間接融資相結合,包括銀行(團)借貸、資本市場融資、債券融資、票據融資、貿易融資等多種方式,并運用金融工具進行財務風險防范,保證了公司發展所需的低成本資金來源和財務安全。中化公司目前已形成了融資渠道多元、資源配置效率優先、資金管理剛性、財務風險可控的資金管理模式,實際效果顯著。
近年來,公司的效益和經營質量逐年大幅提高。2005年,公司實現銷售收入1728億元,實現利潤32.4億元,凈資產收益率達到15.5%。逾期應收賬款占銷售收入比例由1998年的2%降為2005年的0.08%。
在陳國鋼總會計師的領導下,中化公司仍在不斷地完善自身的內部控制體系,提升財務管理水平,努力塑造國有企業集團財務管理的品牌。從陳國鋼總會計師充滿自信的眼神中,我們感受到:隨著近年來管理改善工程的實施和戰略轉型的逐步推進,中化公司這個具有55年歷史的企業正以強烈的創新精神發生著巨大的變化。中化公司包括內部控制體系在內的管理實踐,將為我國大型國有企業集團的管理變革提供積極的啟示。
