隨著經濟的日益知識密集化和經濟結構的升級，全世界服務帶來GDP的增長不斷增加，服務逐步成為經濟發展的重要支柱。服務創新在產業發展中有著重要的作用，越來越受到學者們的重視。其中，制造企業的服務創新增強被制造企業和研究者所關注。由于服務逐漸成為產品增值的重要方式，制造業與服務業加速融合，制造企業從產品制造轉向以客戶需求為導向成為一種趨勢。服務增值管理正是制造業服務創新的重要應用。筆者認為以制造業的服務增值管理能提升企業競爭力。本文設計了基于服務創新的服務增值管理驅動力模型，并運用網絡分法（ANP）評價了制造企業服務增值管理的驅動力，以期提出有針對性的策略。
一、服務創新的驅動力
Sundbo和Gallouj（1998）在對多個歐洲國家的企業調查研究分析的基礎上，總結出企業創新的基本動力模型，他們把驅動力劃分為內部驅動力和外部驅動力，內外部驅動力包含了不同要素并對創新活動產生不同的影響。下面分別介紹內外部驅動力要素。
(一)內部驅動力要素
內部驅動力包括四類：企業的戰略和管理、員工、創新部門和R&D部門。戰略是指導企業各項活動的根本準則；員工是一種有重要價值的內部驅動力。服務創新過程是服務員工和顧客間一系列的交互作用過程。員工在服務創新過程中具有獨特的、關鍵的作用。創新部門和R&D部門是形式上的，擔負著創新責任的企業部門。
(二)外部驅動力要素
企業創新活動的外部驅動力包括軌道和行為者。
“軌道”是管理創新重要的驅動力。包含：服務專業化軌道、管理軌道、技術軌道、制度軌道和社會軌道。其中最重要的是服務專業化軌道，它指存在于不同專業的一般知識規則、基本方法和行為準則。其次是社會軌道，它是一般性社會規則和慣例的演進。第三類軌道是制度軌道，指企業外部制度環境的一般演變規律和趨勢。第四種軌道是管理軌道，即針對新組織形式的一般性管理概念。最后一種軌道是技術軌道，即服務生產和傳遞過程必須遵循的有關技術使用的邏輯。它們相互交織并共同對服務創新活動產生影響。
服務創新的另一個重要外部驅動力是“行為者”，它包括：顧客、公共部門、競爭者和供應商。在行為者中，顧客最為重要，他們經常是信息及創新思想的來源，而且還能參與到企業的創新過程中，對創新的順利進行有重要影響。公共部門指政府的公共部門，在以下兩種情況下成為主要的服務創新驅動力：第一，公共服務的外購使其成為服務需求者；第二，管制放松使產業中出現了新服務市場。競爭者對創新活動也相當重要。企業可以通過模仿競爭者的創新行為而在自身內部產生創新。供應商特別是知識供應商（如KIBS）也是創新思想的重要來源和創新活動的推動者。
二、服務創新驅動力分析
(一)網絡分析法（ANP）概述
最初網絡分析法(ANP)方法是美國運籌學家，匹茨堡大學教授薩蒂教授在層次分析法(AHP)基礎上提出反饋AHP而逐漸完善發展起來的。1996年薩蒂在ISAHP―IV上較為系統地提出了ANP的理論與方法。薩蒂教授在其一系列成果中詳細地總結和闡述了ANP的一些基本概念，如控制層、超矩陣、優勢度、相對排序、負權重等。并且他還對 ANP 的完善進行了一系列的研究與應用，從理論與實踐兩方面證明了 ANP 的合理性與實用性。ANP可以處理元素之間的相互支配問題，彌補了AHP的缺陷。本文將采用ANP的方法對服務增值管理驅動力進行比較分析。
(二)基于服務創新的服務增值管理驅動力評價
基于服務創新驅動力分析，運用網絡分析法理論，本文建立基于服務創新的服務增值管理驅動力評價模型。（如圖1）評價的準則層由軌道、組織內部與行為者構成，軌道準則包括“服務專業化、社會、制度、管理、技術”五個方面，組織內部準則包括“戰略與管理、員工、創新部門、研發”，行為者準則包括“競爭者、公共部門、供應商、顧客”。另外，選取三家制造企業A、B、C進行對比，其中，A為行業中較早實施服務增值管理的企業，在行業中有重要地位，擁有較高市場占有率；B為A的主要競爭對手，針對A企業進行了服務增值管理，目前也在嘗試進行服務增值管理。C為空調行業一家傳統空調企業，到目前為止依然對服務增值管理沒有表現出強烈興趣。
基于專家打分法，運用軟件SD（Super Decision）得到評價結果：
(1)實施服務增值戰略的企業在服務創新方面有更高的績效。A作為行業中較早實施服務增值管理的企業，在服務創新方面有先發優勢；B采取追趕戰略，嘗試進行服務增值管理，管理和觀念上存在一定的時滯影響了其最終的評分。C企業并不愿意實行服務增值管理，使得其在服務創新上的平分不高。（如圖2）
(2)權重系數高于0.08(limiting列)的驅動力有：戰略與管理、顧客、技術軌道、服務專業化軌道。（如圖3）評價結果符合目前制造業服務創新的基本現狀：隨著國家產業的調整，強調服務業發展的方針給服務化市場帶來了機會。顧客也開始對“一體化”的服務方案產生需求，來自顧客的需求自然重要程度較高。當制造企業意識到從單純制造向服務增值的方向轉變時，組織的戰略與管理是重要的風向標和實施手段。服務專業化軌道本應是服務創新過程中在軌道方面最重要的因素，但是對于制造企業來說，已有的技術和生產使得技術軌道的評分比服務專業化軌道高。
三、制造企業服務增值策略
根據評價結果，筆者認為應從戰略與管理、顧客、技術軌道、服務專業化軌道四個角度出發，重視顧客需求和重視服務發展方向，因此提出以下四個服務增值策略。
(一)提供企業設計服務
1、新產品開發過程中的服務融入
任何新產品的開發都是對傳統設計系統的改變，都會對習慣于傳統設計人員造成損失和麻煩。這也是有時明明知道是好產品也不愿意設計的道理所在。這時候就需要企業的專業設計人員到設計院進行技術上的配合，甚至包括系統上的設計。而如果沒有這種前期的設計融入，再好的產品也上不了設計圖紙，也就無法在實際中使用，最終產品的利潤也無法實現。
2、對其他企業提供的設計服務
現在市場競爭激烈，價格基本都在臨界點或接近成本。拿到承包合同后要做的第一件事就是設計優化。其他還有包括可以對一些專業技術水平不高的企業進行深化設計有償服務后，都能產生雙贏的效果。
3、提供的設計推選服務
不少制造企業都擁有強大的技術能力，通過專業化設計能力和 “節能、環保”理念形成競爭優勢。通過對顧客提供新型產品的前期設計推優服務，可使企業獲得超過一般產品效益的超額利潤。
(二)產品安裝調試和維修改造服務
1、產品的檢驗和測試服務
制造企業為了研發，會擁有的實驗室。一般末端生產廠家又沒有較先進的檢測設備，送檢的產品往往就會心里沒底。這使得提供產品檢測服務成為可能。可以使正式送檢的廠家以較少的費用來確保送檢品一次通過第三方檢測，減少來回送檢的費用，同時也可以提供某些業主對某些產品的抽檢服務。
2、產品的安裝調試服務
產品的使用是一個整體的系統，使整個系統能夠達到設計規范的要求，既有產品本身功能的問題，也有安裝施工的問題。而對于產品品質本身較優秀的產品，安裝施工的水平和質量就更加重要了。如今，市場價格競爭異常激烈，作為品牌產品又不能一味降價，與雜牌打價格戰。換個角度，利用其它廠商沒有的安裝施工資質，在價格不變的前提下，提供一定的安裝服務，包括系統的調試服務，這樣一來，即可以拓展業務范圍，又能讓客戶得到實惠。變通地解決了兩方由于價格而產生的糾結。
3、產品維修與改造服務
這里的維修是指保外維修，與提供自身產品客戶保持長久的聯絡。在保內提供無償服務，在保外提供有償服務。還可以在提供產品維修服務的同時，提供相關水、電、風、管線改造，而這部分改造業務又往往是利潤較好的。
(三)產品租賃與能源合同服務
1、產品的租賃服務
一般產品都有它的使用周期。現實中，有些項目可能是臨時的、過渡性的，或客戶本身就是短期租賃性質，而這些使用方要的產品相對于產品的正常使用周期是不合適的。市場急需要提供類似租用的服務。可以提供一套以主機到末端產品的系列產品，提供短期或長期租賃服務，以減輕客戶一次性投入。這可以成為新的利潤增長點。
2、能源合同管理服務
能源合同管理，是上世紀70年代中期以來，在西方發達國家開始發展起來的一種基于市場運作的全新的節能項目投資機制。是推銷一種減少能源成本的財務管理方法，是一種以減少的能源費用來支付節能項目全部成本的節能投資方式。
(四)互動服務與合作服務
制造企業可以提供自身供應鏈上企業的互動服務。作為制造行業，要關心的是我們的顧客需求的是什么？從要產品 → 要產品、技術→要產品、要技術、要服務 → 要產品、要技術、要服務、要戰略，是一個漸進發展的過程。越來越多的有作為的企業，越來越想成為其他行業的某一個供應鏈中的環節，并使之成為戰略合作伙伴。在現代企業的合作過程中已經沒有了上、下家之分，只有分工與合作。所以完全可以使用在供應鏈上的承包商、供應商的內部與外部資源提供服務，即可以擴大銷售，獲取利潤，又能促進形成緊密的合作伙伴關系。
