一、預算管理的定義
預算管理是指綜合反映企業在一定時期內生產經營活動各個方面目標和行動計劃的預算。從內容上來說，它由經營預算、資本預算和財務預算組成。因此，全面預算有時也稱為總預算。和單項的預算相比，全面預算的綜合性便于企業管理者形成全局的、可持續發展的戰略觀念。
下面以煙臺C 汽車金屬零部件有限公司（以下簡稱煙臺C公司）為例，以下簡稱煙臺C公司，說明預算編制流程及相關內容。
煙臺C公司在接到上海總部銷售預測以及各項預算假設后.分公司層面的預算工作流程如下:
(1)工廠控制員接到銷售預測后，會將預測數量交于物料部相關人員進行確認，經核實的銷售數量反饋工廠控制員
(2)工廠控制員將物料部核準后的銷售數量分別發給生產部，工程部、物料部、質量部、人事部
(3)在規定時間點由生產部提供直接工預算人數及部門相關費用預算；工程部提供資本性支出預算及部門相關費用預算；物料部、質量部提供部門相關費用；人事部提供薪水工及間接工人數預算、工資漲幅假設、部門相關費用預算
(4)各部門提供的預算數據由成本控制員匯總計算，形成預算的損益表和資產負債表
(5)工廠控制員提交預算損益表和資產負債表到總部運營控制部審核修改
(6)經總部運營控制審核后的工廠預算由EC審核批準
(7)經EC 審核批準后的預算作為工廠的預算目標
下面具體來介紹煙臺C公司的預算內容：
二、經營預算
(一)首先是銷售預算
在做銷售預算時，工廠成本控制員首先根據總部下發客戶各產品的需求量的預算，再根據訂單價格或合同價格作出銷售預算。對一些老產品，還需從總部銷售部取得有關產品漲價或降價的比例。基于銷售預測和價格預測做出比較準確的銷售預算。
(二)然后就是生產預算
生產預算是在銷售預算基礎上，考慮期初、期末產品存貨的需要而編制的生產量預算。煙臺C公司的產量預算是有生產部、物流部和財務部共同編制的。銷售預算出來后，生產根據工廠的生產能力和每月的發貨需求安排生產計劃，做出預算，物流部需做出期初、期末的存貨預測，為生產預算提供幫助。財務部為其提供預算的方法、表格，以使數據可行有效。
(三)直接人工預算
直接人工預算是由生產部編制的。根據產量的需要，首先確定工時消耗量，通過增減直接人工和調整加班來滿足銷售預測，同時給出直接人工預算。
(四)制造費用預算
成本控制員通常會設計一個表格將可能發生的費用科目列出來，并按費用發生部門劃分給相關部門，各部門根據銷售產量等信息給出預算制造費用，由成本控制員收集匯總。
(五)資本性支出預算
煙臺C公司的資本性支出預算的項目按照投資的類別來劃分，如新增業務、原有業務擴充、降低成本業務，其他需求等。并且要說明投資項目內容、原因、投資金額及投資項目完成的日期等。在煙臺C公司，資本支出預算由工程部編制。因為該部門是工廠機器設備的管理部門。工程部會根據經工廠物料部確認的銷售預測，預測所需的生產產量，比較現有的生產能力，決定是否需要對某個項目添置設備；工廠其他設備等投資也需要工程部通盤考慮，一并匯總發給成本控制員。
三、財務預算
成本控制員根據經營預算和資本性支出預算，編制現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。
煙臺C公司在編制預算的過程中，有出現過幾種問題：
(1)由于總部商務下發的銷售預測數據，經工廠物料部確認，有時核實商務部提供的數據低于客戶最新計劃數量，但最終銷售預測數量還是按照商務部提供數據為預算基礎。
(2)由于銷售預測的不準確，引起工廠各部門的抱怨，生產部測算的直接工人數預算遠低于實際發生時的人數；工程部給出的設備投資將與預測銷售不相符；各部門相關費用也會被根據銷售預測而被低估。
(3)工廠完成后的預算報送總部，因不符合總部各項指標目標，被再次修改，最后經EC 審核批準的預算返回到工廠，作為考核工廠業績的目標。
(4)缺乏全局的預算管理理念：由于并非公司所有資源都有預算管理的理念，在編制預算時，公司人需正常運營，所以對于每個部門來說預算編制期間有雙份工作要做，導致部分沒有預算理念的員工會認為做預算是幫財務部完成任務。工廠廠長也沒有對預算予以足夠的關注。
根據通用電氣前CEO杰克・韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業務部門和總部之間的對話，共同關心現實世界的機遇和困難，共同來發現所有可能的業務增長的機會，分析經營環境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創意和靈感的關于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數字。所以基于此，筆者從工廠成本控制員的角度給出以下建議：總部下發銷售數量，經工廠物料部門確認偏離實際較大時， 應及時反饋給總部商務部門，提請總部商務核實修正銷售預測，重新下發到工廠。各部門根據修正后的銷售預測分別提供相關預算數據。總部對工廠提交的預算，應基于工廠實際情況，給予適當調整，要讓工廠可以通過努力達到預算目標，否則預算就是水中月鏡中花。通過績效考核增進工廠各部門間的溝通和協調，預算中的各項目標應分解到部門，與個人利益相關聯，會極大增強預算編制部門人員的主觀能動性。
四、預算執行階段
預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定，在企業內部就應該具有“法律效力”。預算編制完成以后，企業各部門不僅明確了本部門的工作任務，同時也清楚地看到了整個企業的工作目標，以及本部門各項活動對整體目標的影響。
在煙臺C公司，根據每月的實際運營情況，各部門都會做出運營報告，與預算中對應的指標比較分析，并給出產生差異的原因。每月運營會議會有運營清單列出，給出各部門整改的時間節點和措施，直至問題關閉。但有的問題卻始終無法關閉。最終導致預算目標無法實現，是意料之中的事情。對于預算費用超支現象，各部門只要是冠以生產急需，當時預算沒有考慮的說法，審批便會通過，導致預算形同虛設。領導缺乏一種帶頭執行的意識．沒有樹立向預算要效益，通過預算加強企業管理的意識。工廠大部分人都認為預算只是財務部門的事情，出現達不到預算目標的情況，工廠領導會責成財務部門給出整改措施．
對于預算執行不到位，運營問題得不到關閉，筆者認為這就是缺乏日常績效考核的結果，沒有將工廠的效益與個人掛鉤，企業盈虧與個人無關。所以每月工廠的運營匯報，不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。只有嚴格考核，樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。在審批超出預算的費用時，工廠經理應該嚴格把關，不得隨意調整、修改預算，對不符合預算的費用應責成相關部門給出充分的理由，否則不予批準。財務部門應及時向預算執行部門反饋預算執行信息，以便各部門領導及時了解本部門的財務開支狀況，出現偏離預算目標時，整改措施還是應該由運營部門給出并落實到日常實際運營中。
綜上所述，企業在編制出切實可行的預算之后，更重要的任務是將預算執行貫徹到底。只有這樣，才能使預算管理真正為企業服務。
