一、國內醫藥發展現狀
自2001年以來，國內醫藥行業保持快速發展態勢，連續十年復合增長率20.8%,行業利潤增長率24.6%,遠高于其他行業相關指標;2010年國內醫藥產值1.5萬億元,約占當年GDP比例3.5%(目前歐美國家醫療支出占GDP比例12%),隨著人口老齡化的到來,健康意識增強,醫改擴容與社區醫療服務逐步完善,新農合政策下農村醫療市場的迅速發展，可以預料未來五到十年內,醫藥行業將繼續保持快速發展的態勢;但國內醫藥企業運營成本高，管理手段落后，市場集中度低，研發投入嚴重不足，創新能力弱也是整體弱點。
隨著新醫改政策的推進，國家初步建立了基本藥物與醫保目錄、省級醫療機構招標管理、零差率銷售等相關政策，同時為了調控虛高的藥品價格，縮減醫藥流通環節利潤，國家發改委自2006年來連續數次進行藥品指導價格下調；另一方面，通脹形勢下，產業鏈上游原料成本急劇上升，人工成本增加較快，同時隨著新版GMP認證要求的提升，企業設備投入與環保支出等相應增加，這些因素進一步削減了醫藥企業利潤空間；加上基藥目錄的逐步實施，招標市場上無序化競爭的日益激烈，行業并購重組步伐加快，給國內醫藥企業尤其中小型醫藥企業的生存與發展帶來了前所未有的挑戰。
二、新醫改環境下醫藥企業財務管理面臨的問題
(一)缺乏戰略意識，決策指導作用弱
一些醫藥企業財務工作基本停留在核算階段，計劃、分析、預警等管理職能缺失，無法及時、準確提供經營決策信息，重大經營決策參與性弱，無法起到科學的企業戰略支持指導作用；隨著國家醫改與稅收政策的變化，客觀上對財務處理上提出了更高的要求，眾多醫藥企業財務人員缺乏新環境下的財務處理經驗，對于新稅法變化、價格與招標等新醫改政策研讀不力，不僅無法為管理層提供科學合理的決策依據，而且基本財務處理不科學、不規范，給企業帶來極大的稅務隱患。
(二)基礎管理薄弱
長期以來，國內醫藥市場屬于買方市場，同質化現象嚴重，國內大部分醫藥企業過度側重銷售業務的開展，而忽視內部基礎管理工作，造成了基礎管理薄弱，制度流程流于形式，職責分工不明確的局面；過程管理中，由于流程不清晰，計量標準模糊，核算準確度不高，無法提供真實有效的財務信息，同時內控機制缺失，缺乏必要的不相容崗位職責分離制度如合同管理、授權審批等內部監督機制，如重大設備或材料采購未采取詢價與招投標管理，缺乏必要的流程管理與財務監督等，內控不力導致舞弊行為；另一方面一些基本制度未能建立健全，某些企業缺乏明確可行的內部財務管理制度與考核管理制度，不僅財務業務處理中缺乏明確的指導標準，績效考核也無法起到科學有效的激勵作用。
(三)費用管控弱，預算編制與執行意識差
費用管控上，鑒于國內醫藥企業銷售現狀，銷售費用占銷售額總體比重大，報銷票面與實際不符，報銷票據不規范現象較為普遍，尤其對于部分采用大包銷售模式醫藥企業，問題尤為突出；預算管理上，由于缺乏科學而明確的企業戰略，缺乏細致的市場分析，預算編制不科學，造成預算編制與執行“兩張皮”，而且執行過程中由于經營計劃不周密、市場變動因素多、部門協調不力等原因，預算執行力差，費用管理常處于失控狀態。
(四)存貨、成本管控弱
缺乏明確的存貨出入庫、盤點、報損管理等相關制度與流程，如由于銷售計劃不準確，造成存貨積壓，不僅占用日常流動資金，藥品倉儲管理費用加大，同時也由于缺乏嚴謹的科學的近效期存貨報警機制，造成報損嚴重，給企業帶來質量成本的增加，而且個別流向市場過效期貨物，更可能給公司帶來巨大隱形成本的增加；成本核算上，缺乏準確及時的基礎數據搜集統計，如原料包材消耗、工時計量、制造費用分配不合理等，造成成本核算不準確；成本控制上，由于采購環節上缺乏科學嚴謹的的財務監控，采購價格過高，成本高居不下，加上部門協調不力、預算制定不科學原因，采生產與經營計劃脫節，同時原料市場變化動態分析不足，造成采購不及時，采購成本無法掌控等情況，不僅無法保證生產經營需要，也削弱了企業市場競爭力。
(五)信息化實現程度低
經調研發現，目前70%以上國內醫藥企業信息化停留在財務電算化階段，很多企業上線ERP系統也僅局限于開發使用少數幾個財務模塊，甚至還有一些中小型醫藥企業停留在手工記賬階段。信息化上國內醫藥企業突出問題表現在：流程不清晰、信息化投入少、模塊使用率低、信息化管理人才匱乏、操作人員操作技能缺乏等方面，進而無法實現財務系統與銷售、生產、采購、質量、人力資源等環節的有效對接，無法實現信息流、物流、資金流資源即時共享；現階段下，藥品出入庫管理與商業流向管理逐步規范、新版GMP認證系統與企業內部管理軟件無縫對接等現實環境下對于軟件提升的迫切要求，是所有醫藥企業無法回避的問題，提升企業信息化成為當務之急。
三、完善我國醫藥企業財務管理幾點對策
(一)提升企業整體價值鏈意識，樹立戰略大局觀
首先，財務人員必須適應環境變化，需要不斷提升專業素質，提升解決實際問題能力，財務工作者尤其企業中層以上財務管理人員應在不斷學習更新如稅法、合同法、新會計準則等相關財務知識基礎上，研讀各項醫改政策，及時了解市場動態，并針對國家政策的變化調整，協助管理層制定科學可行的戰略決策方案，提升財務決策參謀作用；其次，轉變溝通方式，積極主動服務于企業內外部客戶，在熟悉業務流程，并與相關部門充分溝通的基礎上，提出合理的解決方案，從而強化財務人員管理核心作用，以財務手段促進企業管理水平整體進步；第三，強化財務分析職能，針對各項經營要素的動態分析，客觀、真實、全面地剖析企業經營現狀，同時財務管理人員樹立面向未來的戰略意識，通過企業未來經營狀況科學的前瞻預測分析，制定科學嚴謹的中長期預算數據支持模型，并強化過程管理，從而提升財務決策管控職能。
(二)完善相關制度與流程，實施精細化管理，提升財務人員素質
結合企業特點，進一步完善相關財務制度與流程，細化至每個業務單元操作文本，強化過程細節管理，組織財務人員定期考試學習，確保落實；建立一套標準化財務管理模板，如編制統一的財務人員操作手冊，明確人員職責、權限以及每個具體業務處理流程與控制點說明；財務基礎管理工作還要與績效考核緊密掛鉤，重在某些關鍵業務流程梳理，可采用計量工標準化、建立完善標準消耗定額指標、制定內部結算價格、強化行業對標分析等手段，從而實施有效的財務精細化管理，全面提升基礎管理水平。
(三)加強費用預算管控，規避經營風險
銷售費用管控是國內醫藥企業面臨的普遍問題，隨著國家醫藥流通領域治理逐步加強，以藥養醫現象逐步取締，銷售費用規范與控制是所有醫藥企業不可推卸的責任；為了規范銷售費用管理，企業處理辦法除了強化預算管控、完善審批流程、加強票據合規性審核等一般過程控制活動外，還包括規范與創新銷售模式，完善業績考評工具、非核心業務外包、加大市場品牌投入如學術會議推動等辦法，以實現運營可行、費用可控，處理合規，從而在保證運營流程通暢前提下，規避稅務與內部運營風險；同時財務人員應強化醫改與相關行業知識學習，加強業務人員溝通，熟悉了解招標、物價等相關政策，確保各項財務處理合法合規。
(四)物流管理專業化、合理降低采購成本
隨著國家新版GMP管理規范要求的提升，對國內醫藥企業物流管理專業化要求也進一步提升，企業應嚴格按照體系要求建立完善藥品出入庫管理、退換貨管理、生產批號與商業流向管理、近效期存貨預警、存貨報損等相關制度流程，強化銷售與生產計劃的對接，保證庫存合理，強化信用額度管理，減少資金占用；采購管理上，企業結合自身特點建立統一的物流采購配送中心，做到統一采購、統一配送，如在原料采購環節應建立一套系統的采購招投標管理制度，規范采購詢價、供應商選擇、合同簽訂與審批等業務流程，在確保質量因素前提下，爭取最優采購價格與付款政策，合理安排采購批量，實現采購成本最優化，同時，及時掌握藥品原料市場的動態變化，不僅做好采購計劃與生產計劃的內部有效銜接，而且體現在對外部市場變化的前瞻性把握；成本管理上，加強基礎數據計量采集工作，建立科學準確的工時消耗定額，合理分配人工成本與制造費用，對各成本構成要素進行科學合理的分解，建立以標準成本為核心的生產物流人員考核體系。
(五)健全信息化建設體系，優化管理流程
新醫改環境下的企業信息化建設完全處于戰略高度，首先外部環境客觀上要求企業信息系統與GMP(藥品生產企業)GSP系統（藥品經營企業）的高度融合。對于醫藥生產企業而言，新版GMP認證體系不僅對軟件運行要求逐步提升，客觀上還要求電子監管碼系統與企業ERP系統無縫對接，實現藥品出入庫全過程管理、商業流向與信用控制、效期預警管理等職能，加上上下游產業鏈信息資源的共享需求提升、電子商務經濟的蓬勃發展，企業對于信息化管理要求提升迫在眉睫，另一方面，完善的信息化管理對于優化內部流程管控、實現信息資源共享從而提升整體運行效率與效果也起到至關重要的作用。具體信息化提升管理工作包括如業務流程梳理、加大信息化建設投入、制定軟件操作標準手冊、強化人員系統培訓、上下游合作伙伴信息鏈共享等，其中追重要的是企業可以信息化建設為契機，促使流程進行科學有序的變革。
(六)建立科學的業績評價考核工具，全面提升企業價值
在充分調研組織內外部環境基礎上，建立一套符合企業實際的業績考核評價體系，如建立以企業戰略目標為核心的平衡計分卡管理工具，建立以財務、客戶、業務流程、學習與成長多維度評價體系，綜合運用財務與非財務運營手段，實現企業內部資源、客戶價值、未來業績指標實現等全面有效的整合，在提升客戶滿意度同時，實現流程優化或再造，全面提升企業運營效率。
著名管理大師彼得德努克說“企業管理者，就必須卓有成效，卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。”新環境下的醫藥企業財務管理人員要成為一個卓有成效的管理者，就必須開放思維，加強自我學習與素質提升，更重要的是樹立企業整體價值鏈意識，強化自身戰略指導作用，實現企業運營過程管理與戰略目標的有效結合；成為一個優秀的醫藥企業財務管理者，還要面向未來的管理意識，在做好各項精細化管理工作同時，不斷學習掌握現代運營管理工具，并在實踐中加以科學合理運用，從而提升企業管理水平，實現企業價值最大化。
