A股份有限公司是于1994年5月4日由原A公司獨家發起，以定向募集方式設立的股份有限公司。公司主營業務為生產、經營冶金產品以及進出口業務。主要產品有熱軋中寬帶鋼、螺紋鋼、圓鋼、焊接鋼管。公司現有職工近6千人。自上市以來，A股份有限公司在國內鋼鐵行業上市公司中，凈資產收益率、銷售利潤率、每股收益一直保持在較高水平。曾多次入選上證180、滬深300指數，是滬深上市公司100強之一，是上證紅利和中證500指數樣本股。
一、A股份有限公司內部控制的現狀
作為上市公司，A股份有限公司根據《公司法》、《證券法》、《企業內部控制基本規范》、《公司章程》等法律法規的要求，結合公司實際情況，已建立較為完善的內部控制制度管理體系，內容涵蓋公司治理、人力資源管理、財務管理、生產管理、安全管理、工程管理、存貨管理、技術質量管理、計量管理、供銷管理、能源環保管理等方面，并貫穿于公司生產經營管理活動的各個層面和各個環節，確保生產經營處于受控狀態。
1．控制環境方面
?。?）組織機構設置及權責分配。公司基本做到了不相容職務相分離和部門之間的相互監督。如在財務部門的崗位設置上，明確相關崗位的職責、權限，確保不相容崗位相分離、制約和監督。
但是在組織機構設置上仍然缺乏系統科學的整體考慮。主要體現在以下方面：第一，公司金字塔組織結構形式在相對穩定的市場環境中效率較高。但易導致以下問題：一是企業組織規模越來越龐大，使得企業管理難以有效運作；二是難以適應外部環境快速變化。第二，職能部門設置過于復雜。公司有14個職能部門，部分部門的劃分并不符合成本效益原則，也不適合各部門之間的交流。
?。?）經營者管理理念。企業管理者意識到引入先進管理思想、建立符合公司實際的管理制度、推行科學管理的重要性。企業有追求“精細管理，精益求精”的理念，強調“精品立市，誠信如山”，誠以待人、精以做事、不斷創新。但部分高層管理人員的管理理念比較陳舊，開拓創新不足。在管理決策上，強調發展速度，整體戰略思想不強。
（3）人力資源管理。公司建立了人力資源部，專業負責員人力資源管理。近些年，公司擁有本科學歷和中級職稱以上的員工越來越多，為公司的發展注入了更多活力。但部分員工，特別是年輕員工的認同度不高，人心不穩定，缺乏歸宿感。
?。?）公司文化。公司比較重視公司文化。其領導也多次談到公司文化的重要性。公司提煉出了“自強、誠信、求實、創新”的公司精神，對公司凝聚力的加強、統一思想、吸引和留住優秀人才起到了一定作用。但在公司文化建設上缺乏與員工交流，過于寬泛，使得員工無法把握，難以執行。
2．風險防范方面
公司經營管理層具有一定的風險防范意識和風險辯識能力，主要表現在重大項目的投資決策和重要的管理決策上，都是經過相應的決策程序（如董事會投
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票表決等方式）進行的。同時，在對經營風險和財務風險的防范上，公司也建立了較為完善的制度，比如在賒銷業務方面，甚至撤銷了對非國有大型工程項目的賒銷制度。但在大型項目上，公司的風險防范還有問題。如2009年建成的投資約3000萬元的工人體育場和工人游泳館在使用不到2年后因用地等原因而不得不拆除，造成巨大經濟損失。
3．控制活動方面
總的來講，公司控制活動存在以下問題：（1）缺乏系統規范的內部控制制度和程序。在一些關鍵的管理活動上公司建立了較為明確的制度體系，比如在材料采購上，利用計劃、審批、比價、審價、審核、驗收、復核等程序來加強控制；但在其他方面，還沒有建立明確的內部控制制度和程序。如企業招標還沒有一套科學的評標辦法，使得有些部門單純著重報價高低，而且企業的地方性選擇程度過重。這些原因使得公司在很多工程項目上不僅沒有一個良好的施工企業，而且由于多種因素導致工程項目投資超出預期，造成企業很多經濟損失。（2）控制方式較單一。大多以事后控制為主，很少在事前控制和事中控制方面下工夫。且大多控制僅反映在文字上，沒有流程控制文檔。（3）由于公司快速發展，對外部環境和經濟業務等的變化缺乏預見性，現有制度和程序常常不能適應。比如對某些新業務企業只是規定按國家相關規定處理，不能及時制定相應的處理程序和制度，實際發生問題時，往往導致無章可循、政策制度朝令夕改等。
4．信息溝通方面
公司除了財務部建立了會計電算化系統外，其他部門皆沒有建立先進的信息溝通系統。內部信息傳遞方式還停留在電話、傳真階段，計算機網絡等先進的信息傳播手段較少使用。在信息溝通渠道上，設置了企業內部上下級和平級之間以及對外的溝通渠道，且渠道較為暢通，但在實際工作中這些內部溝通渠道尚未完全發揮作用，而只是充當傳話筒的角色。信息溝通內容多是對現狀的描述，無法滿足企業快速發展所帶來的對科學決策的要求。例如，2011年，企業受國內外經濟環境影響，鋼材銷售出現虧損，全年歸屬于母公司所有者的凈利潤與上年度相比下降50%以上。但事前毫無預計，說明公司對外部信息收集和分析能力不強，使得經營決策不能適應市場環境。雖然財務部建立了會計電算化系統，但由于財務人員素質參差不齊和管理水平低下，對系統的利用效果不太理想。
5．內部監督方面
公司設有監事會和審計監察部。雖然公司在管理中突出對管理者的管理和對監督者的監督，但由于管理層的不重視，加之審計部門規模較小、人員較少、業務不規范，使得審計機構缺乏應有的獨立性，其監督力度尤其是對高級管理人員的監管力度大大受到限制。公司內部審計方法還較單一，主要以期末集中審計和專項審計為主。公司內部監督主要集中在財務審計方面和違規事件的查處上，但對整個內
部控制系統的監督、評價和修訂工作并沒有有效開展。
二、A股份有限公司內部控制存在的問題
作為上市公司，公司一直強調“內部控制”，但由于受到各種因素的綜合影響，公司內部控制仍然存在一定缺陷，內部控制實踐水平不高。公司“大病不得、小病常有”現象明顯，即公司出現費用開支失控、低效經營、高級管理人員利用職務之便侵吞國家資產、違規在資本市場進行高風險投資、串通審計機構發布虛假報告、虛假會計信息干擾證券市場等情形。諸如此類現象都與內部控制失效有密切聯系。
（一）內部控制環境存在缺陷
1．內部控制觀念落后
作為上市公司，非常重視內部控制制度的建設。在2011年，公司為響應“五部委”聯合發布的《指引》以及規范本公司內部控制管理，進行了一次大范圍的管理制度匯編，涉及所有的職能、生產部門。但公司還是缺乏正確的內部控制觀念，認識還存在許多誤區。部分員工認為內部控制就是成堆的手冊、文件和制度等，就是讓人束手束腳的條條框框。在一些經濟業務處理過程中，遇到實際問題強調靈活性，不按規定程序辦理，使得內部控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。
2．公司治理結構有待完善
內部控制系統的成功建立與實施是以完善的公司治理結構為保障的。在A公司的治理結構中，股權集中度高，存在“一股獨大”現象。最大股東A集團有限責任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售條件的股份。董事會成員8人，包括3名獨立董事；監事會成員3人。其中，董事會成員總持股比例不到0.1%；監事會成員皆是A集團有限責任公司或A股份有限公司及其子公司高管；獨立董事中，一位是冶金專家，一位是財務專家，一位是工商銀行某票據營業部總經理。“三會”成員其資格和能力存在一些問題，可能對公司治理產生較為不利的影響。
（二）風險管理控制不足
A公司并未建立完善的風險管理控制體系，而只是識別了部分重要風險，并主要關注這些風險，如固定資產投資風險、應收賬款壞賬風險等。這種方式雖然可以使公司有效預防可預見的經營風險，但不全面的風險管理控制會產生風險漏洞，加上“制度慣性”，使得公司在面對風險發生時缺乏足夠的效率解決問題。
?。ㄈ┫嚓P責權利不明確
責權利的劃分并不是越細致越好，因為這會增加公司的經營成本。公司需要結合自身實際，從成本效益角度出發科學合理地劃分責權利關系。A公司獨立的職能部門有14個。又因為擁有龐大的生產體系，所以相應的輔助部門也很多。細致的責權利劃分導致資源浪費，也增加管理難度。綜合來看，很多使用類似資源、行使類似職責的部門是可以合并的，這樣能夠精簡人員，提高資源利用率，降低管理難度，提高管理效率。公司制定了內部管理制度，但是卻沒有深入到分、子公司或車間班組。導致基層單位貪污受賄、挪用公款、監守自盜、私分公司資產現象屢禁不止。出現這些情況后雖然嚴懲不怠，但往往治標不治本，使得公司效益低下。2009年公司就發生員工受賄，用石灰石冒充生石灰事件。
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A公司在會計工作中已經建立了會計電算化制度，并認識到會計電算化是提高會計工作質量和工作效率的重要途徑，是建立會計信息中心，實現經濟管理現代化的基礎。公司有比較好的會議交流方式，如某部門發現問題，會召集相關部門責任人舉行例會討論該問題，并加以解決。但這些各部門之間信息的交流依然是傳統的、低效率的。信息與溝通不順暢、薄弱的信息化基礎使得內部控制系統缺乏科學化的管理，不利于內部控制效果的提高。
?。ㄎ澹炔靠刂频谋O控和披露不夠
對內部控制常用的監控形式是內部審計。依據企業相關規章制度，A公司審計監察部是內部審計專職管理部門，負責對公司及所屬單位的財務收支計劃及有關經濟活動進行審計，對公司及所屬單位經營管理和效益情況進行審計，對公司所屬單位行政負責人實施任期或離任審計，對公司及所屬單位的內部控制制度的健全、有效、執行情況進行監督、檢查和評價，開展工程造價審計，開展專項審計調查。但這種直接對總經理負責的機構設計導致內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性缺乏保證，使得內部審計機構應對上市公司內部控制的要求顯得能力不足。在內部控制信息的披露上，A公司僅限于與財務報告相關的內部控制制度的建立和運行情況，沒有內部控制自我評價報告的披露。顯然，這種披露只是流于形式、象征性的報告。
三、A股份有限公司內部控制的完善
（一）內部控制目標
內部控制目標的制定應本著務實原則及前瞻性原則，將健全公司治理融入內部控制目標，定位于實現企業價值最大化，并在此基礎上制定內部控制的具體目標。據此，可以將A股份有限公司內部控制目標確定如表1所示。
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1．重視公司文化建設
公司文化是公司在經營管理過程中形成的、影響內部環境的精神和理念，包括高管的管理理念、經營風格與職業操守，公司整體價值觀，員工行為守則等。公司文化是一種無形的力量，影響公司成員的思維方法和行為方式。它具有很強的凝聚力，不僅可以促進公司發展，而且影響公司內部控制的效果。
在內部控制框架中，公司文化被作為內部控制的環境來看待，但是環境是非決定性的影響因素，從而使得公司文化的影響被邊緣化，公司文化對于整個內部控制系統所產生的重要作用也被人們看得不那么重要了。內部控制作為企業管理的重要領域，被認為是經濟和文化雙重作用的結果，它不僅是一種經濟手段，還具有較強的文化屬性。不同文化屬性將形成不同特質的內部控制。如在法家文化思想的指導下，內部控制往往從“人本惡”的角度出發而顯得比較剛性；在儒家文化思想的指引下，內部控制則從“人本善”的角度出發從而采用人
作為上市公司，公司一直強調“內部控制”，但由于受到各種因素的綜合影響，公司內部控制仍然存在一定缺陷，內部控制實踐水平不高。公司“大病不得、小病常有”現象明顯，即公司出現費用開支失控、低效經營、高級管理人員利用職務之便侵吞國家資產、違規在資本市場進行高風險投資、串通審計機構發布虛假報告、虛假會計信息干擾證券市場等情形。諸如此類現象都與內部控制失效有密切聯系。
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1．內部控制觀念落后
作為上市公司，非常重視內部控制制度的建設。在2011年，公司為響應“五部委”聯合發布的《指引》以及規范本公司內部控制管理，進行了一次大范圍的管理制度匯編，涉及所有的職能、生產部門。但公司還是缺乏正確的內部控制觀念，認識還存在許多誤區。部分員工認為內部控制就是成堆的手冊、文件和制度等，就是讓人束手束腳的條條框框。在一些經濟業務處理過程中，遇到實際問題強調靈活性，不按規定程序辦理，使得內部控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。
2．公司治理結構有待完善
內部控制系統的成功建立與實施是以完善的公司治理結構為保障的。在A公司的治理結構中，股權集中度高，存在“一股獨大”現象。最大股東A集團有限責任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售條件的股份。董事會成員8人，包括3名獨立董事；監事會成員3人。其中，董事會成員總持股比例不到0.1%；監事會成員皆是A集團有限責任公司或A股份有限公司及其子公司高管；獨立董事中，一位是冶金專家，一位是財務專家，一位是工商銀行某票據營業部總經理?！叭龝背蓡T其資格和能力存在一些問題，可能對公司治理產生較為不利的影響。
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A公司并未建立完善的風險管理控制體系，而只是識別了部分重要風險，并主要關注這些風險，如固定資產投資風險、應收賬款壞賬風險等。這種方式雖然可以使公司有效預防可預見的經營風險，但不全面的風險管理控制會產生風險漏洞，加上“制度慣性”，使得公司在面對風險發生時缺乏足夠的效率解決問題。
?。ㄈ┫嚓P責權利不明確
責權利的劃分并不是越細致越好，因為這會增加公司的經營成本。公司需要結合自身實際，從成本效益角度出發科學合理地劃分責權利關系。A公司獨立的職能部門有14個。又因為擁有龐大的生產體系，所以相應的輔助部門也很多。細致的責權利劃分導致資源浪費，也增加管理難度。綜合來看，很多使用類似資源、行使類似職責的部門是可以合并的，這樣能夠精簡人員，提高資源利用率，降低管理難度，提高管理效率。公司制定了內部管理制度，但是卻沒有深入到分、子公司或車間班組。導致基層單位貪污受賄、挪用公款、監守自-
盜、私分公司資產現象屢禁不止。出現這些情況后雖然嚴懲不怠，但往往治標不治本，使得公司效益低下。2009年公司就發生員工受賄，用石灰石冒充生石灰事件。
（四）信息溝通不順暢
A公司在會計工作中已經建立了會計電算化制度，并認識到會計電算化是提高會計工作質量和工作效率的重要途徑，是建立會計信息中心，實現經濟管理現代化的基礎。公司有比較好的會議交流方式，如某部門發現問題，會召集相關部門責任人舉行例會討論該問題，并加以解決。但這些各部門之間信息的交流依然是傳統的、低效率的。信息與溝通不順暢、薄弱的信息化基礎使得內部控制系統缺乏科學化的管理，不利于內部控制效果的提高。
?。ㄎ澹炔靠刂频谋O控和披露不夠
對內部控制常用的監控形式是內部審計。依據企業相關規章制度，A公司審計監察部是內部審計專職管理部門，負責對公司及所屬單位的財務收支計劃及有關經濟活動進行審計，對公司及所屬單位經營管理和效益情況進行審計，對公司所屬單位行政負責人實施任期或離任審計，對公司及所屬單位的內部控制制度的健全、有效、執行情況進行監督、檢查和評價，開展工程造價審計，開展專項審計調查。但這種直接對總經理負責的機構設計導致內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性缺乏保證，使得內部審計機構應對上市公司內部控制的要求顯得能力不足。在內部控制信息的披露上，A公司僅限于與財務報告相關的內部控制制度的建立和運行情況，沒有內部控制自我評價報告的披露。顯然，這種披露只是流于形式、象征性的報告。
三、A股份有限公司內部控制的完善
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內部控制目標的制定應本著務實原則及前瞻性原則，將健全公司治理融入內部控制目標，定位于實現企業價值最大化，并在此基礎上制定內部控制的具體目標。據此，可以將A股份有限公司內部控制目標確定如表1所示。
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1．重視公司文化建設
公司文化是公司在經營管理過程中形成的、影響內部環境的精神和理念，包括高管的管理理念、經營風格與職業操守，公司整體價值觀，員工行為守則等。公司文化是一種無形的力量，影響公司成員的思維方法和行為方式。它具有很強的凝聚力，不僅可以促進公司發展，而且影響公司內部控制的效果。
在內部控制框架中，公司文化被作為內部控制的環境來看待，但是環境是非決定性的影響因素，從而使得公司文化的影響被邊緣化，公司文化對于整個內部控制系統所產生的重要作用也被人們看得不那么重要了。內部控制作為企業管理的重要領域，被認為是經濟和文化雙重作用的結果，它不僅是一種經濟手段，還具有較強的文化屬性。不同文化屬性將形成不同特質的內部控制。如在法家文化思想的指導下，內部控制往往從“人本惡”的角度出發而顯得比較剛性；在儒家文化思想的指引下，內部控制則從“人本善”的角度出發從而采用人
本的柔性管理來實現。在中國文化體系中，占據主導地位的是儒家文化，因此，在這種文化背景下，不宜采用過于剛性、管束的內部控制。但是過于柔性的公司文化更加強調員工的自律和自控，實現起來比較困難。所以，公司應該構筑剛柔相濟的內部控制，才能更有效實現公司目標。
2．重視員工發展
內部控制說到底都是“人”管和管“人”，人的行為是內部控制實施的關鍵。“你所雇的人不是成就公司就是毀滅公司”，人力資源是所有資源中最寶貴的資源，是公司生存和發展的原動力，是公司保持核心競爭力的重要影響因素。公司應該重視人的發展，制定和實施有利于公司可持續發展的人力資源政策。
一般認為，人力資源政策是內部控制環境的基本構成要素之一，它從不同側面對內部控制產生影響，良好的人力資源政策不僅有利于提高員工的素質，激發員工的工作熱情和創造性，還有利于凈化內部控制環境，節約內部控制成本，彌補內部控制缺陷，并最終實現內部控制的目標。我們認為，公司仍然低估了人力資源對內部控制的影響。首先，要正確“認識”員工。員工是公司最容易控制，但也是最無法控制的“軟資源”。員工對公司的貢獻不僅在于其每天工作的“八小時”，更在于員工棲身于公司的某一段職業生涯，甚至更加久遠—終其一生。其次，員工的執行力是公司經營效率的基礎。若在內部控制運行中，員工采取不合作態度，自行其是或者缺乏相應執行的能力，那么即使再科學合理的內部控制也是無用的。最后，重視員工在內部控制運行中的創造力。內部控制是立足于公司實踐的，而實踐的主體是員工，若內部控制不重視員工的基礎作用，那么內部控制則是空中樓閣。
那些內部控制失效的案例以及A公司內部控制中存在的一些問題，皆能體現出企業對員工的認識和發展關注不夠。我們認為，公司對員工的態度應該建立在人本思想之上，關注員工的成長，幫助員工自我實現，從而推動公司價值的實現，而不是生硬地將公司與員工綁定在一起，反而加劇公司與員工的“分裂”。
3．加快公司部門間聯動
內部控制是公司各級管理部門，為了保護經濟資源的安全完整，確保經濟信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用公司內部因分工而產生的相互制約、相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規范化、系統化，使之組成一個嚴密、完整的體系。只有各級管理部門良好聯動，才能真正實現各級管理部門之間相互制約、相互聯系的效果，才能真正實現內部控制目標。
當公司規模擴大時，增加管理層次是一種傳統有效辦法。這種傳統的結構模式會導致公司組織規模越來越龐大，快速應變能力和適應能力下降，難以有效運作。美國管理學家哈默和錢皮建立的橫寬縱短的扁平化柔性管理體系減少了管理層次，有利于信息的直接傳輸和執行，實現公司內部上下左右的有效溝通。這種體系更適合公司多元化經營后的組織結構設置，提高公司快速應變能力和適應能力，加深公司各部門的聯動，使得內部控制的運行更加順暢，更容易實現內部控制目標。
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1．改善治理結構，確立董事會的核心地位
作為一家國有控股的大型制造業，A股份有限公司治理結構的改變不可能依托于股權結構的變化，而是應該借助于外部力量來改善治理結構。我們認為公司應該更多地借助于獨立董事制度，同時需要重視和改善董事會下設立專門委員會（戰略與風險管理委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會)的作用。
董事會是公司的經營決策中心，它的兩大主要職能是公司的戰略決策與管理層監督，董事會及其下設的各個專門委員會在公司治理結構中起著核心作用。由于董事會并不參與企業的具體經營活動，所以為其成員的身份提供了更大的外部選擇空間。更多外部獨立董事的加入，可以有效保證公司董事會的獨立性，再加上獨立董事具有的豐富的管理咨詢和公司高層管理經驗，有利于企業戰略決策的科學性。下設以獨立董事為主體的專門委員會，可以使董事之間優勢互補，對企業戰略決策起到良好的支撐作用，更大程度上提高董事會的運作效率。特別是審計委員會和薪酬與考核委員會由獨立董事擔任，能有效地保證審計及考核的獨立、公正。
2．建立風險評估機制，強化公司風險意識
風險評估是內部控制系統的基礎組成部分，要使內部控制發揮其應有的作用，公司必須清楚所面臨的風險，并對整個風險進行定性或定量評估，然后針對風險評估的結果采取相應的控制活動。公司只有建立比較完善的風險評估系統，才能真正完善內部控制，促進公司進一步發展。隨著公司規模的不斷擴大，A公司對風險評估機制的建設越來越迫切。我們認為可以通過以下幾個步驟來建立風險評估機制（圖1）。
?。?）確定風險管理目標。風險管理的首要任務，就是確定目標。只有先確立了目標，管理層才能針對目標確定風險并采取必要的行動來管理風險。為此，公司需要加強與員工的溝通，確定公司預算與風險管理目標、戰略計劃與當前情況是否一致，確定具體業務活動的風險目標，并要求領導層參與風險目標的制定并對其負責。
?。?）收集風險管理初始信息。公司需廣泛、持續不斷地收集與本公司風險和風險管理相關的內部、外部初始信息，包括歷史數據和未來預測信息。
?。?）風險識別。風險識別的任務是認識和了解公司存在的各種風險因素及其可能帶來的嚴重后果。風險識別需要研究和回答以下問題：①現有和潛在的風險有哪些；②哪些風險應予以關注和研究；③引起風險事故的主要原因是什么；④這些風險所引起的后果如何；⑤相應的管理措施是否到位。
?。?）風險分析。風險分析是指在風險識別的基礎上對風險事故的原因和后果進行探究，它是內部控制得以實施、
目標得以實現的關鍵步驟，是一項技術含量很高、專業要求很嚴的工作。公司可以建立專門的內部風險分析專家組，或是廣泛引進外部專業人員組成的風險分析團隊，不僅保證分析工作的有效完成，還能提高風險分析的專業性、權威性和準確性。
?。?）風險評價。風險評價是在風險識別、風險分析的基礎上，評估風險對公司可能產生的影響以及確定風險的重要性水平的過程。風險評價通常是和風險分析同步進行的，因而其方法也和風險分析相同。
3．健全激勵和約束制度，激發公司活力
內部控制的組織和實施需要建立相應的激勵和約束機制。激勵和約束制度的建設應當滿足以下條件：（1）機制能夠保證內部控制在實施過程中獲得的期望效用大于或等于不執行時的效用；（2）機制的建立能夠形成自愿執行的氛圍；（3）機制能夠提高公司和員工的效用，激發公司活力。
首先，應建立合理科學的績效考核機制。如將公司董事長、董事會成員、總經理及副總經理的年度獎金改為在稅后利潤的基礎上進行計算。其次，建立和內部控制相適應的薪酬福利體系。薪酬福利體系可以通過工資、津貼、獎金、福利的薪酬設計將員工的工作表現和個人能力的發展與內部控制實施掛鉤，針對不同身份和作用的員工設計不同的薪酬激勵機制或多種形式的薪酬激勵組合。最后，完善員工培訓體系。完善的培訓體系不僅開發了員工的潛能，還能增加員工對公司的忠誠度。
4．完善內部信息系統，順暢公司信息溝通
公司可以從以下方面來完善信息溝通系統（見圖2）。
?。?）信息收集。公司應當建立起完善的信息收集機制，收集有利于公司經營發展的信息。這些信息不能僅限于會計信息，還應有經營管理相關的各種信息。內部信息有利于加強內部管理，提高經營效益；外部信息對于公司戰略目標的制定和實現具有重要意義。
（2）信息溝通。溝通渠道應該是全面的，不僅包括內部上、下級不同層次間的縱向溝通，還應包括內外部的橫向溝通。首先，要全員參與溝通，貫穿各個部門之間。各部門之間缺乏溝通和交流會造成整個公司的低效運行。其次，注重公司高層之間的溝通。董事會與高級管理人員的良好溝通，對企業的決策至關重要。再次，管理人員與員工之間的溝通。最后，應當建立良好的外部溝通平臺，加強與外部投資者、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關方面之間的溝通和反饋。
?。?）信息技術運用。科技發展日新月異，公司應該加強對新信息技術的運用。一方面，要不斷了解新信息技術的發展，充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用；另一方面，加強對信息系統的開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制，保證信息系統安全、穩定地運行。
?。?）建立反舞弊機制。-
有效的反舞弊機制是發現和處理舞弊行為的制度安排，有利于及時防范因舞弊而導致內部控制措施的失效。A公司應當將下列情形作為反舞弊工作的重點：在組織結構上，要對各級機構特別是董事會和高管層在反舞弊中的職責權限作出明確規定；重視內部審計機構在幫助公司有效地預防和發現舞弊方面的重要作用；發揮會計機構和會計人員的作用；建立和完善舉報投訴制度和舉報人保護制度。
5．建立“雙重”監控體系，發展自我評價機制
公司整個內部控制的過程必須施以恰當的監督，內部監督其實就是對其他內部控制程序和措施的一種再控制。通過監督活動，不僅便于評價內部控制系統的有效性，還可以發現公司現行內部控制存在的缺陷。
針對A公司實際，其可以從以下方面完善內部監督：
?。?）加強內部審計建設，發揮其在內部控制中的作用。首先，在組織結構上，A公司可以建立董事會和監事會雙重領導下的內部審計機構。這一結構方式可以保證內部審計部門的獨立性，使得董事會、監事會、總經理、審計委員會、內部審計部門的關系更加協調，建立起監事會、審計委員會、內部審計的監督體系，使公司治理中的制衡機制得以實現。其次，拓展內部審計領域，使財務審計逐漸向經營審計轉變。財務審計局限于財務收支審計，無法涵蓋企業生產經營管理的全過程，很難適應公司經營管理的需要。而經營審計可以揭露經營管理過程中存在的問題和薄弱環節，探求堵塞漏洞、解決問題的有效途徑，并能提出改善經營管理、提高經濟效益的措施。再次，改善內部審計人員結構，提高審計人員的素質。加強并鼓勵內部審計人員的持續教育工作，提高其專業素質，并避免出現由非專業人員從事內部審計的情況。最后，加強審計交流，密切與外部審計的合作。會計師事務所相對于內部審計機構來說，人員素質較高，經驗較多。兩者各具優點，可以優勢互補，取長補短，從而充分發揮內部審計的作用。
（2）重視內部控制評價，發展自我評價機制。內部控制評價體系是內部控制整個大系統的最終一環，也是保證內部控制系統高效運行的關鍵一環。A公司必須評價整個管理層進行內部控制的狀況，并與各個管理人員的年度業績考核指標聯系起來，讓管理人員在平時工作中牢記內部控制的要求和違背內部控制制度對其產生的影響；同時也要求各個部門評價本部們員工執行內部控制制度的情況，將評價結果與每個員工的獎金、年度工資增長等聯系起來，使得內部控制成為公司文化的一部分并貫穿于整個生產經營之中。
