目前，我國正在加快落實科學發展觀。科學發展觀的核心是以人為本，在注重經濟發展和社會發展的同時，要更加注重人的發展。人才成長通道，是人才在組織中的發展路徑和臺階，是個人在組織中晉升路徑，是古今中外都在不斷地探討的問題。根據我國社會發展的進程和國有企業的人才隊伍特點，積極創新人才發展模式，建立適合國有企業的人才成長通道，實現各類人才“成長有通道、發展有空間”，既是尊重人才個性特點和人才成長規律的重要舉措，也是充分調動各類人才積極性和創造性的現實需要。
一、國有企業人才隊伍存在的主要問題
一是人才結構性矛盾比較突出。人員過剩與人才短缺的現象并存，人才隊伍業務分布、知識技能結構還需要進一步調整優化，基層一線結構性缺員和技能操作人才接替不足問題還不同程度存在。二是人才隊伍整體素質需要進一步提高。從人才層次上看，復合型的經營管理人才、高層次科技專家和拔尖技能人才還比較少，創新型科技人才不足，人才資源效能還比較低。三是人才工作機制需要進一步完善。“千軍萬馬擠獨木橋”、“技而優則仕”的現象還不同程度存在，人才成長通道建設有待深化推進，人才隊伍活力還需進一步激發。
二、人才成長通道的建立
國有企業人才成長通道不暢的問題，集中反映為專業技術和技能操作人才的成長路徑“窄、短、堵”，基本上是千軍萬馬“擠”經營管理職務晉升這個“獨木橋”。有的人“擠”上去了，但經營管理工作卻不一定是他的最佳職業取向；有的人沒能“擠”上去，個人成長可能就會受到影響。
所以，暢通人才成長通道，關鍵是理順專業技術和技能操作人才的職位序列，“職位”是人才成長通道建設中一個重要的基本概念，準確理解職位的含義，對于把握人才成長通道建設的政策、理清工作思路十分重要。
作為人才成長通道中的職位，就要全面反映人才的內涵，不僅要反映人才的能力，也要反映人才的工作崗位，還要反映人才的工作業績，就是全面反映人才在企業“能干什么、在干什么、干成什么”的情況。第二，職位是對崗位、職務、職級的統稱，既指人才“在干什么”的崗位或職務，也指人才“能干什么”和“干成什么”的職級或學術專業地位。第三，職位體現人與崗的統一，職位管理必須以現行崗位管理為基礎，是對國有企業多年來崗位管理的深化和完善。在理解職位的內涵上要防止兩種偏差：一是片面強調崗位，把崗位完全等同于職位，見崗不見人；二是片面強調職稱和職級，把職位與崗位割裂開，見人不見崗。
實施人才成長通道建設，必須形成規范統一的職位序列，是在企業崗位管理基礎上的深化和完善。對經營管理序列、專業技術序列、高級專技以下的職位、技能操作序列高級技能以下的職位，主要是對現崗位的規范，納入相應的統一層級。對于專業技術序列中的領軍專家和技能操作序列中的拔尖技能職位，則重點是對現崗位工作的各類人才，按好中選優的原則晉升更高的層級，而不是另設“崗位”。如果離開現工作崗位，也就沒有對應的“職位”
從根本上講，推進人才成長通道建設，就是要沖破“官本位”思想的束縛，鼓勵各類人才立足崗位實現自身價值。在設計三類人才的職位序列時，不僅要注意縱向暢通，也要注意橫向貫通，使各層級職位在名譽地位、事業平臺、物質待遇等方面大體相當，以便方案得到順利推行。努力做到人盡其才、才盡其用、各得其所。
1.目標和原則。按照科學人才觀要求，在崗位管理的基礎上，以提高職業能力為導向、履行崗位職責為基礎、考核績效貢獻為依據，綜合反映各類人員在企業能干什么，在干什么，干成什么的基本情況，按照“名稱統一、職級統一、責任統一、考核統一”的要求，建立層次清晰、與企業相統一的經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍職位序列，形成科學先進、統一規范、齊頭并進、相得益彰的符合三支隊伍發展特點的人才成長通道體系，構建符合企業發展戰略目標要求的選才、育才、用才、聚才工作機制，使各類人才“成長有通道、發展有空間”，進一步調動各類人才干事創業的積極性、主動性和創造性。（1）堅持正確導向，營造“人人可以成才”的環境，促進各類人才成長與企業同步發展。（2）堅持規范統一，以崗位管理為基礎，逐步形成企業三支隊伍職位序列。（3）堅持分級管理，充分發揮各級單位在加強人才隊伍建設方面的主動性和積極性。（4）堅持優化結構、科學設置、動態管理的原則。（5）堅持統籌協調、平穩推進的原則。
2.完善職位體系。依照企業職位體系標準，根據企業崗位設置管理體系，按經營管理、專業技術、技能操作三個序列分別設置。（表略）
3.規范職位和職數管理。三支隊伍職位序列實行分級管理、科學設置、總量控制、規范選聘、動態運行。
根據企業生產經營、改革發展需要，按照企業定崗定編標準及企業人員現狀，不斷優化勞動組織架構、調整崗位設置，整合人力資源，按照經營管理、專業技術、操作技能三個序列不同特點分別設置職位，持續提高管理水平。經營管理職位序列是經營管理人員職業發展的通道。根據管理權限，分層管理、分級聘任。具體按照原有的企業領導干部管理辦法完善執行；專業技術職位序列是專業技術人員的職業發展通道，技能操作職位序列是技能操作人員的職業發展通道。一般都是新增設的職位，企業要根據實際制定適合企業自身的相關職位、職數，在設置職數和職位時要充分考慮企業人才現狀，對人才隊伍進行分析，根據其能力、業績和發展進行科學設置，既能做到好中選優、又能調動大家的積極性。
4.職位選聘。企業根據職位選聘具體辦法，主要對新增設職位的選聘。企業對職位人員提出具體選聘條件和范圍，成立相應選聘組織機構負責，制定選聘方式和程序，堅持德才兼備、嚴格標準、突出業績、好中選優的原則，采取自下而上的方式，逐級層層遴選產生。一般通過競爭上崗、公開招聘等方式進行選聘。（1）制定選聘方案；（2）公布選聘職位和要求；（3）各單位部門推薦候選人；（4）專業組評價；（5）考評委員會評審，提出建議聘任人選；（6）組織考察，提出聘任意見；（7）公司領導班子會議研究，確定聘任人選；（8）聘前公示；（9）按有關規定辦理聘任手續。
5.建立與三支通道相匹配的薪酬標準。企業三支隊伍職位序列實行統一的基本薪酬標準，劃分一定數量的等級，每個等級再設一定數量的檔次，并根據各類人才的職位變化、績效考核和能力提升相應調級調檔。同時注意新老政策的銜接，確保平穩過渡。
三、人才成長通道的運行管理
職位序列規范后，同一職位可根據具體崗位不同細分若干職級，要注意保持與崗位工資序列的職級相銜接，并注意結合崗位工資序列規范一并套入，規范運行。
一是要注意套入后的平衡對應關系。崗位梳理完畢，員工應當先按照現崗位對應套入新的職位序列，要注意套入后的各類人才之間的薪酬平衡關系。專業技術和技能操作職位套入時，可參照本企業現行平衡關系套入，并可結合企業實際進一步細分若干職級和檔次。對新設的高層級專業技術和技能操作職位，也應與現行經營管理層級有大體的對應關系。主要專業領域、且業績突出的首席專家，可適當高于企業中層經營管理職位，首席技師至少相當于企業中層管理職位。
二是注意通道運行的考核評價。人才成長通道運行的關鍵在于考核評價。由于人才成長通道仍以現行崗位管理為基礎，所以現行崗位的考核、競聘、評議等行之有效的制度和辦法要持續堅持。人才成長通道是新的職位序列，因此，考核評價又必須在崗位考核評價的基礎上，有所創新。主要是集成創新，即：將重在評價員工能力的現行職稱和技能鑒定與重在考核員工目標完成情況的績效考核與崗位考核結合起來，綜合反映各類人才能干什么、在干什么、干成什么的情況。根據考核結果，合理調整員工崗位，使員工素質與能力能夠更好地與相應的工作相匹配。符合基本工資晉（降）級、晉（降）檔條件的，及時晉（降）級、晉（降）檔。針對績效考核反映出員工在工作能力上的不足，幫助員工制定培訓計劃，并創造條件進行崗位適應性培訓。對年度績效考核結果為優秀的員工，要結合單位人才規劃和員工職業生涯設計，通過培訓，進一步提高綜合素質，幫助員工快速成長。
三是持續開展動態選聘，企業每年根據企業的實際和人才發展狀況，增設新的職位和職數，按照制定的選聘管理辦法開展職位選聘，確保人才成長通道的持續暢通。
四是注意通道運行中的榮譽退出機制。為保證人才成長通道的暢通，鼓勵領軍人才和拔尖技能人才不斷脫穎而出，對高層級人員實行榮譽退出機制。對有優秀青年人選，可轉聘同級資深專家或資深技師。確保高層級職位留有職數，體現了動態運行的要求。既發揮老專家、老技師的作用，同時又調動青年后備人才的積極性，防止形成新的“玻璃”天花板。
四、實施效果
實施人才通道建設，搭建了適合各類人才施展才華的平臺，職工學習技術、學業務就會從“要我學”轉變為“我要學”，技能操作員工就會主動參加技能鑒定，專業技術人員就會積極參加職稱評審，企業就會出現良好的學習氛圍。企業不但能夠留住人才、吸引人才，而且還能凝聚人才，發揮人才的作用。企業只要不斷地持續實施人才通道建設并不斷完善，企業人才就會不斷涌現，快速成長。企業就會持續、快速、健康發展。
