隨著經濟全球化趨勢的加快，全球化競爭愈演愈烈，市場環境悄然發生著改變，各種不確定性因素嚴重考驗著市場的參與者。面對金融危機余波的挑戰，經濟復蘇的機遇，我國重型機械制造企業加強成管理勢在必行。經濟“微利時代”使傳統觀念面臨著巨大挑戰，計劃先行的制造成本管理理論框架亟須調整。我國重型裝備制造企業必須改變高能耗、高成本、低盈利的傳統成本管理模式，需提高企業戰略管理者的成本管理意識，逐步建立價值鏈為核心的現代企業成本管理體系。
一、企業成本管理概述
我國重型裝備制造業企業的成本管理研究需立足于企業成本管理的現狀與產品成本構成的特性，在把握企業成本管理科學脈絡的基礎上發現問題提出建議。
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業成本管理是以企業的全局為對象，根據總體發展戰略而制定的，首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，也就是“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。
早在20世紀80年代初由英國學者Simmonds提出了戰略成本管理的概念，認為成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費，并且提出一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取舍的目標。它既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的預計成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。
二、我國重型機械制造企業成本管理存在的問題
作為新中國工業長子的我國重型機械制造企業，經歷了計劃經濟向市場經濟的大變革，同時面臨著經濟全球化的挑戰。為迎接挑戰，實現企業戰略轉型的目標，我國重型裝備制造企業必須摒棄原有成本管理的舊習，實現成本管理模式的再造。
1.成本管理觀念狹隘。受傳統計劃經濟觀念的影響，以往成本管理只注重控制生產過程中的各種耗費，從而忽視了對大型機械設備生產前的研究開發費用和生產后的銷售和售后服務費用。成本控制內容的缺失導致了成本管理與企業戰略的相互脫節。顯而易見的是，成本管理的目的僅局限于降低制造成本，成本管理的范圍局限于企業內部，這種忽視對產品價值上下游其他相關企業及相關領域成本行為的管理是一種消極的無戰略思想的成本管理行為。
戰略管理大師波特在他的著作中就提到了戰略分析的方法，最重要的一點是做企業，首先應該分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應采取的戰略，形成一個對投資立項、研究開發與設計、生產銷售、售后服務進行全方位監控的過程而不能一味地降低成本。因此，在開放的市場經濟環境下，要求重型裝備制造企業解放思想，打破以往企業只考察產品的制造成本的束縛，著重考察與企業投資、生產決策相關的戰略成本。因為企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本決不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期發生的全部成本。與此相適應，成本管理的內涵也應有物質產品成本擴展到非物質產品成本。
2.成本管理基礎薄弱。成本管理是由成本預測、規劃、決策、計劃編制、控制核算、考核反饋等復雜的過程形成的管理體系。如果沒有建立健全成本管理基礎工作規范，基礎管理手段相對滯后，就很難形成真實、可靠的成本信息數據，導致企業作出不當或錯誤的管理決策。
重型機械制造企業成本管理基礎工作目前主要有如下表現：（1）自制產品部件生產工藝定額管理不到位。對于主要材料消耗定額、備品備件定額、檢修材料消耗定額、人工工時定額等主要定額指標，生產部門的原始記錄還不健全或者已經制定定額計劃但定額執行未形成有效考核機制。（2）能源耗用管理不到位。水、電、氣、暖等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重，未建立健全班組責任考核機制。（3）采購成本管理缺失。重型機械產品的供應周期等于甚至大于最終用戶的需求周期，而且其產品成本中60%左右是外部采購成本。面對激烈的市場競爭、產品交貨期的縮短、成本控制的壓力，采購作業已逐漸成為重型機械制造企業生產及銷售能力的外延。（4）成本核算管理失真。我國重裝企業多數為大型國有企業或國有上市公司，少數企業為了調節利潤等目的，亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象依然存在，財務舞弊現象難以得到有效遏制，使得產品成本失真，嚴重擾亂成本管理秩序。
3.成本管理體系欠缺。企業在成本管理中只注重對制造成本事后發生予以核算監督，而對企業的供應與銷售環節考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，忽視對整個產品生命周期的成本分析與研究，尚未形成完整的成本分析控制體系，使得管理層缺乏成本管理的基礎分析平臺。
主要有如下表現：（1）成本管理限于對產品生產過程發生的制造成本進行核算、分析，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。（2）成本管理限于制造成本，范圍狹隘，其外延沒有貫穿產品生命周期始終，內涵也沒有擴展至非物質成本。成本管理沒有融入企業戰略管理，未形成定制規范，成本管理指揮決策缺乏有力支撐。（3）成本分析未形成制度化、常態化管理機制，沒有將成本管理工作視為一項系統工程，沒有對企業成本管理的對象、內容、方法展開全方位的分析研究。（4）成本分析局限于經濟分析，未能深入開展技術經濟分析。導致財務人員不懂技術成本控制無從下手，技術人員、生產班組成本觀念淡漠，沒有控制成本的積極性。
4.忽視“隱默成本”效應。隱默成本隱藏于企業總成本之中，游離于財務審計監督之外，是由于企業或員工的行為而有意或者無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和。對于重型機械制造企業而言，這些成本隱蔽性大，難以避免、不易量化，忽視隱沒成本釀成的后果損失也較為嚴重。主要有如下表現：一是管理層決策失誤帶來的巨額成本增加；二是領導職責分工不明確，互相扯皮，導致的權威失靈；三是企業內控制度的缺失導致的“暗箱操作”行為，“跟風搭便車”行為等。相對于顯性成本來說，這些成本隱蔽性大，難以避免、不易量化，“隱默成本”成為企業管理的羈絆。加強內部成本控制，對于日常發生但卻隱藏起來成本浪費，必須堅決地采取措施削減。
5.成本管理意識淡薄。長期以來，多數國有企業仍然存在計劃經濟“大鍋飯”思想，員工參與成本管理的熱情不高，降低成本的意識淡漠，主要表現在以下方面：（1）員工參與成本管理的積極性不高。企業沒有有效的成本降低獎勵機制，員工沒有感覺到降低成本給自己帶來的利益。有時，即使提出合理化意見也沒有得到應有的重視。（2）成本管理內容單一，未形成全員全過程的管理理念。認為企業的成本管理是財務人員和少數管理人員的事，成本與效益都由企業的領導和財務部門負責，而生產部門及員工只負責產出，不負責對企業的成本進行有效控制。（3）管理層對于成本管理只停留在“少花錢”上，沒有成本效益觀念。
6.成本管理責任松散。成本責任是指企業內部各個層次的作業單元，根據其管理權限和管理范圍所應承擔的一定的經濟責任，這種責任與企業的費用、支出、利潤相關。目前，由于企業沒有產品生命周期的成本戰略，因此無法正確甄別和確定成本責任，成本責任難以分解到具體的責任單元。表現在：（1）企業的各層次成本責任中心不明確。成本發生的區域，即是企業的成本中心，各中心應對成本的發生負責。企業只重視生產部門發生的成本，對于銷售、設計、技術等部門的相關成本尚未明確責任加以考核。（2）目標成本指標尚未分解到責任中心。制定目標成本只是提出某種產品總體的成本目標，要實現這一目標應與經濟責任制相結合。企業應從成本支出發生的根源出發，結合企業各部門專業點線管理，對目標成本層層分解，這樣才能實現既定目標。
三、我國重型機械制造企業成本管理應采取的對策
針對上述分析，筆者對我國重型機械制造企業提出改進的建議，期望通過引入國外先進、成熟的管理思想，形成具有中國特色的重型機械企業成本管理模式。
1.革新成本管理理念。成本管理理念是現代成本管理中基本立足點，認為成本管理不受“成本無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮盡的，強調精益化的成本管理思路。（1）樹立科技創新觀念，堅持技術與經濟相結合。企業的生命力在于緊握市場脈搏，尋求機制創新。企業注入發展活力，加大科技投入，以及有效地采用新技術、新設備、新工藝和新材料，依靠現代科學技術降低產品成本。同時，在成本核算中應考慮將產品的科技含量包括到成本中去，便于企業進行正確的決策。（2）樹立系統管理觀念，強調整體與全局相結合。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。（3）樹立過程管理觀念，強調內涵與外延相結合。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、環境成本，等等。（4）樹立成本效益觀念，強調顯性與隱性相結合。隨著我國市場經濟體制逐步完善，重型裝備制造企業管理應以市場需求為導向，成本管理工作中也樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變力求使企業獲取盡可能多的利潤。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
2.引入戰略成本管理。現代企業要適應瞬息萬變的外部市場環境，需取得持續性的競爭優勢。我國重型裝備制造企業必須把重點從單純節約成本為主的成本管理轉移到制定競爭戰略上來。事實上，重裝企業采用不同的競爭戰略時，應保證企業產品的差異化（如專業售后服務）為重點，可以適當提高某些項目成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
企業戰略管理運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。這種管理方式，強調根據企業總體發展戰略制定管理循環過程，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。重型裝備制造企業實施戰略成本管理，應對產品投資立項、研究開發與設計、生產和銷售、售后環節進行全方位監控的過程,從戰略的視角來分析影響成本的因素。
3.強化成本核算基礎。成本核算為成本管理提供真實可信的成本資料。其過程是，審核生產經營管理費用，看其已否發生，是否應當發生，已發生的是否應當計入產品成本，實現對生產經營管理費用和產品成本直接的管理和控制。其次對已發生的費用按照用途進行分配和歸集，計算各種產品的總成本和單位成本。做好成本核算需注意一下幾點：（1）正確劃分各種費用支出的界限，認真執行成本開支的有關規定。（2）做好成本核算的基礎工作。例如，建立和健全成本核算的原始憑證和記錄、合理的憑證傳遞流程；制定工時、材料的消耗定額，加強定額管理；建立材料物資的計量、驗收、領發、盤存制度；制定內部結算價格和內部結算制度。（3）根據企業的生產特點和管理要求，選擇適當的成本計算方法。
4.強化全員成本管理。樹立大成本的觀念，開展全員成本控制。成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者，企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者、實施者。（1）加強對員工成本意識的培養。將成本控制意識作為企業文化的一部分，逐步培養成本效益觀為中心的成本管理文化，并在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。（2）明確每一名員工都是成本控制的主體這一觀念。企業在進行成本管理時應將全體員工、特別是對成本發生負有責任的管理者，諸如決策層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并消除員工思想觀念里“人為成本無法再降低”這樣的錯誤成本觀念。（3）引入一種內在約束與激勵機制，成本考核獎懲分明。日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。在運用常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，實行自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式
5.健全成本考核體系。建立健全成本考核制度是企業降低成本的有效保障。成本考核制度的建立應遵循成本效益原則、因地制宜原則、全員參與原則。工作中應注意控制與考核只能關注成本發生的重要領域，而不是針對所有的成本項目。制定考核制度時也要分別設計，適合本企業的特點，考慮本企業所處的發展階段以及未來的發展方向和成本項目的實際情況，不能生搬硬套別人的做法。同時，廣泛征求員工的意見，鼓勵員工積極參與政策的制定。需要強調的是成本控制能否真正取得效果，取決于企業的高層是不是具有腳踏實地和實事求是的精神，成本管理必須有企業的高層的推動。
總之，全球競爭、技術革新和金融體系的劇烈變化導致的壓力使我國重型裝備機械制造企業面臨著更深層次的思考。企業要想立于不敗之地，獲得追求的價值目標，就必須開發出成本領先的持久來源。現代企業戰略成本管理思想已經將大型機械制造過程的成本考核與控制，向前沿伸至訂貨、設計階段，向后沿伸至銷售、服務階段的成本管理。可以說，產品價值鏈為核心的成本管理必然要求對產品成本實施全過程管理，也必須要求全體員工共同參與、共同努力。只有這樣，現代企業成本管理目標才能實現。
