一、關于價值群
Richard Normann和Rafael Ramirez（1993）認為，在當今如此易變的競爭環境下，戰略不再是沿價值鏈定位一套固定活動的事情，成功的企業不只是增加價值，而且是再造價值。由此，他們提出了價值群的概念，即以企業為核心，以企業產品的流程為對象，可以發散性地找出很多網狀的價值鏈，這種價值鏈系統就稱之為價值群。{1}而且，他們認為價值密度觀點在任何文化中都有效，價值群概念完全適合于制造業。事實上，固定資產和成本越大，通過價值群中的創新定位來調整就越重要。李垣和劉益（2001）在分析傳統競爭邏輯通過價值鏈模型長期影響著企業思維時指出了價值鏈模型的局限性，在此基礎上，他們提出了價值網絡的概念，并分析了它對企業價值創造活動影響的特點。{2}其價值網絡概念與Richard Normann等的價值群概念具有異曲同工之妙。謝勇（2005）則認為，“價值群”是在信息技術和顧客價值急劇變化的新經濟時代對“價值鏈”的重新詮釋，并針對動態價值群的協同問題進行了研究，初步探討了其模型和方法。{3}范曉陽（2004）從體驗經濟、個性化需求以及信息技術的發展論述了價值群的演變動因。{4}周愛香，黃微平（2005）在揭示了價值群的社會意義上探討如何優化價值群問題。{5}在實例方面申俊喜（2001）從IBM價值鏈的變遷中認為顧客也是價值的創造者{6}，楊愛榮（2008）則在醫院中構建了價值群。{7}
二、關于裝備制造業成本控制
（一）裝備制造業成本控制分析
目前裝備制造企業成本控制的不足有以下三點。
1.僅重視了企業內部的控制，對供應商的控制力度不夠。在裝備制造業復雜產品的成本構成中，物耗（需要采購的材料和設備）占整個產品成本的60%～70%甚至更多，成本控制的重點在于物耗的成本控制。也就是說，制造過程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要對象是物料供應商，而不是企業內部。
2.控制起點太晚，很多成本已經剛性化。現行的目標成本控制方法的起點是從制造企業與用戶簽訂制造合同后才真正開始的。但影響產品成本的兩個法律性文件――《產品買賣合同》和《產品技術規格書》，在合同簽訂階段已經確定。這樣一來，雖然多數成本發生在采購階段，但形成于設計報價階段。等到采購過程中再對這些項目進行控制，從很大程度上講已經屬于事后控制了。
3.諸多的經營風險也是影響成本的重要因素（陳占奪，2008）{8}。對出口企業來說，由于裝備制造業的特殊性：訂單式生產、制造周期長、分期付款的方式支付價款，即先簽合同后生產，簽合同日期早于交貨日期很長一段時間，簽訂合同日期與實際收匯日期有著很大的時間差（最后一期款在交貨時付清），導致了人民幣升值給企業帶來了立時可見的巨額損失，人民幣持續升值的趨勢更加重了企業的負擔。另外，鋼材、關鍵配套設備的價格變化和供應困難不但增加了裝備制造企業的采購成本，還加大了企業的缺貨風險，這使得項目的建造周期延長和成本失控。
綜上所述，裝備制造業復雜產品成本控制的目標在于整個產業集群創造價值最大化；控制的重點在物耗；控制的時間重點在銷售合同簽訂階段（即設計形成階段）；控制的對象在于物資供應商；控制的方法應首選前饋控制，然后綜合應用事中控制的各種方法加以保障。
（二）裝備制造業的各種成本控制觀
基于流程的裝備制造業成本控制。陳占奪（2008）提出了基于流程的裝備制造業復雜產品成本控制觀。他以裝備制造業復雜產品的流程為主線，應用供應鏈思想，對裝備制造業成本進行控制，將成本控制的起始點延伸到營銷和研發階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時間點，利用框架合同等方法進行控制。從根源上控制和降低成本，做到全過程控制，并有效地規避部分經營風險，保證項目利潤的實現。構建了基于流程的成本控制模型：設計產品的總目標――設計成本控制模型――設計成本控制――采購成本前饋控制――合同承接后的目標分解――合同執行期的成本控制和合同執行完畢后的成本分析。{8}并依據上述模型對船舶制造業全過程進行成本控制（陳占奪，2006）{9}。
研發階段的基本特征是，現有產品技術資料和數據重復利用率低，生產過程復雜，難以實現良好的成本控制；產品研發周期長、技術新、耗資大、風險大，零部件標準化程度低，需求數量少，質量標準高，難以進行批量生產和采購造成零部件成本高；市場信息不對稱造成原材料和零部件采購價格高；生產過程中流水作業和協同程度低，資源計劃和生產調度難度大，質量管控難以到位，時常會出現返工現象，這些都增大了成本控制的難度。王飛、魏法杰（2010）認為成本控制的關鍵在于前饋控制，把裝備的全壽命周期費用的標準作為目標來控制研發成本，把研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點。對大型復雜裝備研發成本采用專家控制系統，對裝備研發成本進行實時監控和預測。對于輸入的問題系統經過推理后給出相應的參考建議，為成本管理智能化提供可行依據，解決了大型復雜裝備研發成本難以控制的問題。其研究成果對大型復雜裝備制造企業實現成本管理控制智能化、專業化、科學化以及提高企業信息化水平都具有重要的意義。{10}
裝備制造業材料成本比重很高，甚至超過90%，成本控制最敏感的因素是材料成本，加之直接人工和其他費用是不可控因素。王義洪（2010）從以下三個方面對材料成本提出了措施：設計優化是降低成本的根本；采購“質優價廉”的材料是降低成本的關鍵；嚴格控制發料和科學用料是降低成本的重要保障。{11}
（三）其他方面
李衛娜、潘燕華（2006）在產品設計階段引入供應鏈上的連鎖成本管理方法，從源頭上進行成本控制；在生產階段引入虛擬利潤中心制度，并與成本改進制度相結合，以實現生產階段有效的成本控制，并最終實現全過程的、動態的成本控制。{12}
吳君民（2008），按“目標成本→設計成本→采購成本→生產成本→實際成本→成本分析→考核激勵及反饋控制”構筑大型單件小批制造企業和諧成本控制體系，對船舶制造企業成本控制采用作業成本法和目標成本法結合的方法，用低成本戰略提升企業核心競爭力。同時，將“邯鋼經驗”的大量大批流程制造企業“生產周期間”成本控制拓展到大型單件小批生產的船舶制造企業的“生產周期內”成本控制。利用CAD/CAPP/PDM/ERP系統集成，圍繞“成本控制”、“交貨期控制”、“質量控制”三個中心進行企業流程再造，實現了交貨期、質量與作業目標成本的聯動控制。{13}
李向陽等（2003）提出雙基標準、雙向編制調整執行的成本計劃模式，來解決大型離散制造企業直接編制成本計劃的難題。雙基標準是工序費用標準和零基預算標準(簡稱零基標準和工基標準)。零基預算標準指的是企業生產經營的基本費用所引發的費用標準，包括制造部門的成本份額，通常體現為部門的費用總量由制造產品分攤。工基標準是生產設備、工作中心在滿負荷條件下的單位加工工時的費用標準，即工時價格。所謂工基標準，僅與設備加工有關，是占用設備每單位小時的加工費用。雙向計劃各自考慮影響成本的部門屬性和任務屬性,通過差異分析調整,形成執行成本計劃。{14}{15}{16}
從以上可以看出，對裝備制造業的成本控制還停留在就成本而論成本的階段。
三、關于復雜產品成本控制
（一）裝備制造業復雜產品的特性
裝備制造業復雜產品是一種復雜產品系統（Hobday，1998{17}；陳勁，2005{18}）。復雜產品系統（complex product and system，CoPS）是由美國軍事開發系統中大型技術系統演化而來的，即使在西方，復雜產品系統也是一個較新的概念。復雜產品系統是指研發成本高、規模大、技術含量高（技術密集）、用戶定制、單件或小批生產的大型產品、系統或基礎設施，包括大型電信通訊系統、大型計算機、航空航天系統、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等（Hobday和Brady，1998；{19}Hansen和Rush，1998{20}）。現有的文獻對復雜產品系統進行了以下研究。如，李新（2009）研究的是復雜產品系統的模型的構建，{21}陳占奪（2008）提出了復雜產品系統環境下知識管理活動與研發績效的關系模型，{22}周勇慶和童亮都從復雜產品系統創新進行研究，周永慶（2004）側重于復雜產品創新項目績效的影響因素，{23}童亮（2006）則側重跨組織知識管理機制的研究。{24}
裝備制造業復雜產品的復雜性主要包括：（1）生產類型和產品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產，產品流程與大批量生產的產品區別很大；（2）生產數量：為單件或小批量生產，沒有規模效應（Hobday和Brady，1998{19}；Hansen和Rush，1998{20}）；（3）產品：技術密集型，涉及多領域知識，具有系統性、復雜的功能和界面，研發成本高；（4）組織：具有跨企業性，需要多企業參與（Hobday，2000{25}；Prencipe，1997{26}）；（5）風險：項目周期長、風險大，在設計和制造過程中會有無法預料的事件發生；（6）成本：產品成本高，在成本構成中物耗費用（配套設備、材料等）占總成本的比例很大，是成本控制的重點。
（二）產品的復雜特性對成本控制的影響
1.國外對產品復雜特性對成本控制影響的研究情況。國外沒有直接研究復雜產品系統成本控制的論文，其中一些只能說間接與成本控制研究有關，如：Sodhi Manbir S.和Lamond Bernard F.等研究的“柔性制造系統啟發式經濟生產批量的確定（Heuristics for Determining Economic Processing Rates in a Flexible Manufacturing System）”；{27}Nishi Tatsushi和Sakata Akihiro等研究的“準時生產下計劃自動編制系統（Autonomous Decentralized Scheduling System for Just-in-time Production）”；{28}KamarajanJawahar和Forrest Marion研究的“隨機模擬應急和績效改進：怎樣平衡收益和成本（StochasticSimulation for Crash and Other Performance Improvements-How to Balance Value and Cost）。”{29}
2.國內對產品復雜特性對成本控制影響的研究情況。在國內相關研究中，專門研究復雜產品系統或大型單件小批制造企業成本控制的也較少。目前關于復雜產品制造業的成本控制中，有一些專門針對其中某些行業的研究，例如，戰德臣教授提出的針對大型離散制造企業的基于工序費用成本控制方法；葛世倫教授提出的針對船舶制造業的目標成本控制方法，但是，針對復雜產品制造業的共性研究卻不多（李衛娜、潘燕華，2006）。{12}吳君民從以下幾個方面分析了我國大型單件小批制造企業成本控制的特點以下幾個特點。第一，由于大型單件小批制造企業產品生產重復性差，其成本控制相對其他制造業來講，時效性強，必須控制在產品“生產周期內”完成，難以或無法像大量大批生產那樣進行產品“生產周期間”的成本控制。第二，為了保證按期交貨，企業通常難以在產品技術資料全部準備完成后才開始生產，而是邊設計、邊生產、邊修改，這意味著其生產組織過程中所用的制造信息MBOM是不確定性的、動態的、增量接收的，所以其成本控制也是動態的。與其產品結構及產品生產過程標準化程度低，工藝種類及工藝路線復雜多變，需面向市場進行設計與制造，傳統的標準成本等很難滿足管理的需要。相對說來，目標成本法、作業成本法有較好的適應性。第三，成本控制的目標是綜合的，交貨期、質量、成本應聯動控制。交貨期、質量、成本控制是大型單件小批制造企業三大管理目標，三者間相輔相成、此消彼長，是一個多目標決策問題，一味地追求單一的成本最小化、最優化的目標，往往會以犧牲交貨期、質量等為代價。應綜合考慮三者關系，開展聯動控制，發揮綜合控制的效益。第四，隨著需求個性化的發展，單件小批制造將會成為未來制造業的一種主要制造模式。對于企業數據描述來說，其它制造模式也可以被視為大型單件小批制造模式BOM與工藝線路動態復雜的一種特例。研究大型單件小批制造企業的成本控制對其他類型的企業具有普遍的指導意義，但反之不然。{13}
綜上所述，裝備制造業復雜產品的特性對成本控制的影響體現在以下幾個方面：第一，單件或小批生產：許多零部件沒有可參照的標準，使得定額無法準確確定，標準成本難以制定，目標成本缺乏最佳實踐。由此造成標準成本無法應用（梁娟，2003）{30}。第二，多企業參與：由于網絡組織中的各種利益競爭，導致利益相關者之間的協調極為困難，增加了項目過程中成本控制的難度。第三，用戶定制：用戶要全過程參與的產品項目之中，在技術指標的確定、設備選型、工程變更等方面都有著很強的影響力，這大大削弱了制造企業對成本的控制能力。第四，產品技術的復雜性：許多配套設備都是專用的，供貨途徑少，這增加了供應商的議價能力，目標成本控制中流行的比價采購對這類設備沒有明顯的作用（陳占奪，2006）{9}。
