一、轉型期國有企業人才流失現狀概述
面對我國經濟的快速增長和國際國內經濟形勢的劇烈變化，當今社會中具有突出的管理能力和創新能力的專業人才已經成為促進社會經濟發展的第一資源要素。在此背景下，大量跨國公司開始進入我國，據國家人事部與人才研究所一項研究顯示，目前已有來自14個國家的400多家世界500強企業在我國建立了研發機構。許多跨國公司利用中國本土企業用人機制的弊端，實施人才本土化戰略，導致中國本土企業尤其是國有企業人才大量流失。據中國人民銀行統計，1999年-2005年，中國四大國有商業銀行流失7.13萬人，根據賽迪顧問2008年的調查結果顯示，中國消費電子行業的平均人才流失率為24.5%，遠高于所有行業的平均值15.8%。中國IT服務行業的平均人才流失率為25.4%，物流行業的離職率有時高達30%，軟件行業人才流失率23.6%。我國外資、私營企業中、高級技術人員和管理人員中，70%都來自國有企業，據在對京、滬兩市478家資產規模在5000萬元以上的企業中高層管理人員的調查，已有59.8%的國有企業潛藏著人力資源危機，35.1%的國企甚至認為人才流失的情況對其企業產生了較嚴重的影響。
二、人才流失對國有企業造成的負面影響
1.加重國有企業人力資源管理成本負擔。國有企業由于員工流失而造成的人力資源管理成本包括流出者的流失成本以及尋找和引進新的替代者的成本兩部分：企業人才流失會在一定時間內造成企業特定不可替代的職位空缺，員工在企業習得的技術和人文知識、客戶關系信息、配合默契構成的生產力都會隨著員工離職而喪失；核心管理人才流失會在一定程度上降低企業的管理協調能力；核心技術人員的離職，可能會使得企業內部核心技術甚至商業機密外泄，使企業陷入困境，隱形成本不可估量；而尋找和引進新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培訓周期內的成本及新角色進入的風險成本等。
2.削弱企業凝聚力，不利于塑造優良的企業文化。在國有企業中，人才流失的同時會提示其他員工企業外部的更多的或可能更好的選擇機會，影響員工工作積極性。這種心理波動可能會使得員工對公司前景和領導的能力產生懷疑，導致人心渙散，削弱企業凝聚力。同時人才流失常常發生在具有創新意識，與傳統文化不太相容的人才群體，結果是導致企業文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險的傾向。
3.影響企業的信譽和品牌。良好的企業形象有助于企業的長遠發展和對外合作交流，企業形象不但可以增強企業的信譽，而且也是企業增加盈利的重要的無形資產，而國有企業中離職的人才往往是對企業某方面不滿才出走的，可能會在離職后散布不利于企業的言論，影響企業形象。同時合作伙伴或客戶若觀察到企業核心人才頻頻離崗，也會不可避免地對未來企業發展前景和合作關系產生懷疑。
三、國有企業人才流失原因剖析
1.企業責任與人才預期不匹配。奧而德弗ERG理論認為，人有三種核心需要：存在需要、關系需要和發展需要。存在需要更多強調物質滿足，關系需要和發展需要則是基于物質滿足之上的，更多強調心理契合。企業員工對工作的期待也應類似地劃分為對企業提供的經濟利益和物質條件的物質期待，以及對企業提供的人文環境和發展機會的期待。具體表現為對薪資水平、福利待遇的關注，同時關注企業上下級同事的關系，渴望得到尊重、渴望自我價值被發現和重視，尋求工作安全感和公平合理的待遇，看重未來培訓、開發和晉升機會等。而我國很多國有企業由于對體制機制缺乏創新，導致人才流失：
首先，在物質條件的規范型責任上，很多國有企業職工收入水平仍普遍偏低，重要崗位與一般崗位薪酬差距太小，能力及貢獻的考核模糊導致薪酬無法與之掛鉤，干部薪酬不透明，嚴重挫傷了員工積極性，導致人才外流。
其次，就企業對員工的人際型責任和發展型責任而言，國有企業長期形成的企業中錯綜復雜的人際關系及“論資排輩”的痼疾迫使大量人才違心地把主要精力用在了經營人際關系上而不是用于本職工作中，能力難以得到提升，企業里有相當部分真正有技術、有能力、有創新思維、有開拓意識和冒險精神的人得不到應有的提升和尊重，甚至受到冷落，產生失落和懷才不遇之感，造成流失。
在市場經濟條件下，外部開放的人才市場為人才的重新擇業提供了便利，而獵頭公司的粉墨登場為企業核心人才流動搭建了“直通車”。與此同時，對于人才的流動和跳槽，國家沒有一套成熟、配套的政策，特別是缺乏對人才流出企業利益保障的合理政策和制度，致使人才資源占有上的馬太效應越發明顯，即指在人才競爭中，由于采用的競爭戰略不同，在一定條件下，競爭優勢和劣勢一旦出現，就不斷加劇，滾動累積，兩極分化，形成強者越強，弱者越弱的局面。
2.企業文化缺失或有待改良。企業文化是企業在長期生產經營中員工形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業創造的具有本企業特色的精神財富的總和，是一個企業所特有的哲學思想和性格特征。企業文化有塑造、約束、凝聚、導向、激勵等功能，是規范員工行為的軟約束和凝聚員工的精神領袖。但是我國很多國有企業只是一味的追求短期的經濟利益，缺乏行之有效的企業文化建設。
比如在當前這個更加開放、獨立、個性的新時代，國有企業中新一代年輕人才迅速成長，尤其是80、90后新生代青年人才的個性文化和人生軌跡具有這個時代所固有的特性，而很多國有企業的管理中缺少人本主義的管理理念，沒有將員工視為與企業相并列的獨立主體并尊重其價值觀念和發展目標，沒有在企業中形成企業與員工共同發展的氛圍，同時未能結合新一代人才的心理特點開展豐富有創意的文化活動，員工間缺少必要的情感溝通和興趣互動，人才各自為政，組織力量只能通過會議、培訓等一些傳統但未必有效的形式體現。人才在工作和困難面前缺少合作意識，簡單靠物質和晉升激勵維持工作動力，文化和精神激勵空洞蒼白。
而有些國有企業雖然有自己的企業文化，員工在企業文化熏陶下亦形成了特色鮮明的團隊合作。但企業文化應根據人才具體的發展目標和承受能力加以改良。例如有些企業文化中激勵過度，使得員工長期處在壓力和緊張的工作氛圍中。2008年由慈銘體檢聯合智聯招聘及三九健康網舉辦的“職場人群健康權調查”數據分析顯示，“加班文化”等因素使七成職場人群處于過勞狀態。工作壓力超過壓力閾值，員工的不滿情緒便會日漸積累，形成對組織的抗拒心理，甚至產生離職傾向。目前工作壓力越來越成為影響國有企業員工身心健康、工作績效和工作滿意度的一個重要因素。
四、減少國有企業人才流失策略建議
1.人才流失事前預防。首先，從體制上著手，應建立靈活、有活力的人才培養和配置機制。特別是在國有企業中，很容易形成僵化的官僚體制，人才提拔“按資排輩”現象嚴重，年輕而富于活力的人才往往受不了這種束縛，因此應該建立以業績和能力為主導的選用人制度。能者上，庸者讓，劣者下，把真正有能力有活力的人才選拔到核心崗位上。盡量壓縮行政層級，實行扁平管理模式，避免形式主義和官僚主義。建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多國有企業一旦出現崗位空缺，應適當考慮從企業內部提拔人才。對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。對于能力普通，業績一般，但是工作時間長的員工，按時間長短劃定級別，確定不同級別的報酬，增強他們的歸屬感和榮譽心。
加大對員工的培養力度，為員工的學習創造良好的條件。在培訓中除了使員工鍛煉技能、提高能力之外，使員工端正工作態度，加強交流亦會使員工產生責任心和歸屬感，產生對企業的忠誠和依賴。
其次，針對人才流失的新動向，建立人才流失預警。建立如出勤率下降(包括遲到早退現象增加)、違紀率上升、人際沖突的頻率加大、工作責任心降低、工作配合度下降、牢騷抱怨增多、對外部招聘關注度上升等各個維度的指標。關注員工的工作負擔、滿意度、自我期望、人際關系等，人力資源部應定期或不定期地對關鍵崗位的員工進行測試。
此外，國有企業要提倡符合行業特點和企業特色的健康活潑的企業文化。把全體員工的思想統一起來，形成員工的歸屬感，使每個人都有所期待。領導要以身作則地執行企業文化，要善于發揮精神和人格的力量來管理和領導企業。
2.人才流失事后管理。對于已經流失的人才，國有企業應抓住其流失的原因采取改善和預防性措施。國有企業應組建危機管理團隊。企業人力資源部應將人力資源危機管理列入管理范疇，培訓專人組成危機管理團隊，由人力資源總監協調與其他部門之間的關系。團隊成員要有較強的危機意識，比較靈活的信息來源，較強的親和力和溝通能力，在員工中有較強的誠信，擅長做人的思想工作，在人才流失發生后能夠采取積極主動的挽回和補救行動，讓損失減到最小。
同時應建立人才流失情況檔案，對已經流失的人才保持密切關注和感情召喚，解決出走前人才的不滿和困惑，爭取人才回流的發生。
