在知識經濟時代，任何企業要想在市場競爭中獲勝，必須把管理的重點從物的管理轉向知識的載體――人的管理，現代企業之間的競爭歸根到底取決于對人才的競爭、培育和儲備人力資源對企業的重要性不言而喻。人力資源作為企業經營的“第二利潤源泉”，其管理已處于現代企業經營管理的核心地位，而人力資源培訓作為人力資源管理的重要組成部分，也越來越受到企業決策者的重視。
一、員工培訓對中小企業的重要性
我國中小企業經營規模小、具有獨立的資源配置形式，使企業能夠迅速適應外部條件的變化。但由于其資本薄弱，很難具備像大企業所擁有的培訓開發的能力，甚至在引進利用人才上也有障礙，所以中小企業若想求發展就必須在員工培訓上下功夫，明確自己需要什么樣的人才，要為達到這樣的人才要求，應該進行哪些培訓工作，合理地進行人力資源培訓的規劃和管理，以對人才的合理開發、管理、利用，用最少的資本來創造最大的人力資源價值。這已經成為中小企業生存與發展的關鍵。
但是目前我國中小企業員工培訓開展得還不夠，缺乏科學性和系統性，員工培訓也遠遠未能發揮其應有的作用。如何根據自身實際，探索出一條因地制宜、適合自身發展的員工培訓道路，已成為我國中小企業持續穩定發展的瓶頸。
二、中小企業在員工培訓方面存在的誤區
有關資料表明，我國中小企業的平均壽命大約在3~5年，而美國則是7~10年。中國企業家協會研究部主任胡遲博士在第三屆中小企業論壇上的演講中指出，根據大規模統計調查顯示，當前我國中小企業管理現狀存在12個方面的問題，其中員工培訓問題位居第二，這說明員工培訓在企業管理中十分重要，也同時說明我國中小企業員工培訓存在著較大問題。那么中小企業該如何思考員工培訓和人才培養問題呢？做到對這一問題有正確認知，首先應該明確目前國內中小企業培訓中存在的問題。從目前國內企業培訓的實踐來看，企業的培訓通常會陷入兩大誤區：
其一是將企業培訓等同于社會培訓。國內許多企業在實施培訓時，常常在簡單需求調查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應的培訓師到企業進行培訓。或者是趕潮流，社會上什么最流行，就做什么內容的培訓，根本不管企業是否需要。這類培訓的內容并沒有根據企業的具體特征進行針對性開發，而是“百企一課”，培訓師像歌手，而課程就是培訓師最拿手的那首“歌”。這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。
其二是以“訓”代“養”。將培訓等同于人才培養在目前國內企業中最為常見。如前文所述，培訓僅僅是人才培養的一種方式，甚至對大部分企業而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業的領導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。他們往往天然地將企業的人才培養等同于培訓，甚至集中式課程培訓，將培訓作為了企業人才培養的唯一方式，將培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認知，就不再分析企業的業務特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業的培訓部門，實際上就是把企業培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發展趨勢上看，傳統企業培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養機制的建立及運行轉變；而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉變。
三、幾點建議
1.建立對培訓的客觀認識。中小企業的員工培訓是中小企業人力資源開發的一個重要內容，同時也是一個長期的過程。從員工個人來看，通過培訓可以幫助員工充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對中小企業的歸屬感和責任感。從企業自身來看，對員工的培訓是中小企業應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強中小企業的市場競爭能力。因此，任何中小企業都不能對員工的培訓掉以輕心。同時，中小企業管理者應當正確認識培訓對企業生存與發展的作用，并依據中小企業自身內外部環境條件的不斷變化，樹立權變的企業培訓觀念，適時調整企業培訓的對象、培訓內容、培訓方式等影響企業培訓的因素，建立循環的中小企業培訓系統。
2.建立培訓管理循環。中小企業培訓要想真正發揮其應有的作用，而不是流于形式，作為中小企業的管理者就應當把培訓視為一項系統工程，即采用一種系統科學的方法，使培訓活動能符合中小企業的目標，讓其中的每一環節都能實現員工個人、員工的工作及企業組織本身三方面的優化。
3.內訓師的儲備、發展問題。在一套完善的培訓體系中，必須具備相當數量和質量的內訓師，這要在制度上有保障。首先，好的內訓師就是好的管理者，所有的管理者都應該是內訓師；其次，每個內訓師的擅長領域不一樣，所以就要分層次、分水平進行儲備。
4.創造自覺學習的氛圍。企業員工培訓的最終目的是要形成一種至上而下的全員學習型文化，進而提高員工學習能力和創新能力。學習是企業創新思想的來源，關鍵要從轉變觀念入手，通過觀念的轉變來形成公司高層，普通員工對培訓重要性的深刻認識，進行系統化的培訓機制建設，對培訓過程進行科學的設計，對培訓結果有效利用，以學習型文化來引導企業的員工培訓行為。
