一、引言
企業一切業務活動的主要目的是不斷地創造價值，從而獲取利潤。所以，充分利用資源、實現價值最大化一直是理論與實務界共同關心的問題。營運資金管理作為企業財務管理的重要組成部分，其管理成效不僅對流動性產生直接影響，而且還直接影響到企業成本、價值增值以及利潤的實現。因而，良好的營運資金管理是企業得以生存和發展的基礎。目前，國內外諸多專家學者對營運資金管理進行了大量研究，從最初單純管理流動資產和流動負債，到二者的結合，再到20世紀九十年代以后，逐步發展到從供應鏈、渠道、客戶關系等角度對營運資金管理方法進行探索，進而使營運資金管理研究有了新的突破，并取得了諸多研究成果。然而，此類研究的重點大都集中在如何提高營運資金的使用效率上。顯然，一定程度上，這是一種針對營運資金各個具體項目的“就事論事”式的研究思路，而營運資金的本質實際上乃是企業創造價值的一種資源投入和耗費的“實物”表現，所以營運資金管理實質上是基于價值創造的資源優化配置問題。因此，筆者從營運資金實質出發，在基于價值鏈視角的營運資金分類基礎上，構建基于價值鏈的營運資金管理基本框架，以期探索營運資金管理的新模式。
二、價值鏈與營運資金的內涵及聯系
邁克爾・波特認為，企業每項生產經營活動都是創造價值的經濟活動，企業所有互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。價值鏈起始于原材料供應，終結于產品或服務到達最終用戶，其建立和運行需要投入和耗費資源。為了構建創造價值的價值鏈需要投入必要且充足的資源，建立與企業規模相適應的基礎設施。在此，企業所投入的資源并不是傳統的營運資金所界定的部分，但企業要創造價值，就必須具有為顧客提供價值的必備條件。資源投入的多少不僅影響到企業的規模，更重要的是支撐了整個企業價值鏈，影響價值鏈上各環節的資金使用及最終創造價值的多少。價值鏈的建立，只是為企業創造價值提供了必備條件，在價值創造和提供過程中（即價值鏈運作過程中），需要不斷地投入和耗費一定的資源，將其轉化為顧客價值，在此過程中，企業為維持價值鏈日常運轉所投入和耗費的資源即為營運資金。
由于傳統的營運資金是指流動資產和流動負債，因而營運資金管理也就主要集中于財務部門和資金收支，從而忽略企業內部其他部門和業務活動是資金流動的實際渠道和產生資金流動信息的事實。實際上，營運資金貫穿于產品的開發、設計、試制、生產和銷售等創造企業價值的經濟活動全過程。在價值鏈日常運轉中，其各環節都需要資源的投入和耗費。可見，營運資金乃是價值鏈各環節上的資源投入和占用的具體表現。
傳統的營運資金是從財務角度進行定義的，因而對營運資金的管理也就主要體現在對其各具體構成項目的管理上，從而忽視企業營運資金基于價值創造的優化配置。從企業全局來看，營運資金是企業為創造價值而投入、耗費和占用的資源，加強對營運資金的管理是為了創造更多的價值。而價值鏈作為企業尋求價值創造的最有效工具，其實質就是尋求價值創造的最大化。營運資金貫穿于企業價值鏈各個環節、各項經濟活動中，不僅包括內部價值鏈，而且涵蓋外部價值鏈，上游供應商、下游顧客都是資金流動經過的節點。因此，從創造和提供價值角度來看，營運資金乃是價值鏈運作過程中所需資源的具體表現或貨幣表現。
三、價值鏈營運資金的基本概念
從流動資產和流動負債角度審視營運資金的觀點已不能很好地滿足現代企業營運資金管理的需要。基于價值理論，為使已構建價值鏈實現順暢運轉，從而為顧客創造和提供價值，企業必須首先投入必要且足夠的資源；企業不斷地向顧客提供價值的過程也就是企業價值鏈連續運轉的過程，而這必然不斷地耗費資源；當顧客價值實現時又必然伴隨著資金收回。可見，營運資金實際上是貫穿于價值鏈各環節的資源投入與耗費的具體表現（如圖1）。
基于現代價值鏈理論，企業為追求價值增值，必先贏得顧客。任何產品和服務，只有得到顧客的認可和接受才能實現其價值。因此，一方面，為了創造顧客價值，企業必須投入資金為后來提供顧客價值做好準備，即“營運資金投入”；另一方面，在向顧客提供或創造價值（產品或服務）的過程中必然要消耗資金，即“營運資金耗費”；當為顧客提供的產品或服務得到顧客認可，企業價值得到實現，又必然伴隨著資金的收回，即“營運資金回收”。同時，資金本身具有時間價值，從營運資金的投入、耗費到收回經過了一系列的前后繼起的價值鏈活動。其間，投入的時間不同，價值鏈運轉及其結果也不同。因而企業價值從創造到實現必然“耗費”了資金的時間價值，即“營運資金時間價值”。
可見，基于價值鏈視角，營運資金實際上應該劃分為營運資金投入、營運資金耗費、營運資金回收和營運資金時間價值，以期更好地從企業經營基本目標出發來審視營運資金，更好地認識營運資金的實質，進而提高營運資金管理效率。
四、基于價值鏈的營運資金管理四維觀
由價值鏈營運資金的基本概念可以看出，營運資金投入、營運資金耗費、營運資金時間價值與營運資金回收是相互影響、相互制約的此消彼長的關系。如圖2所示，企業營運資金隨著價值鏈運轉而循環周轉著，可以把營運資金投入、營運資金耗費、營運資金時間價值與營運資金回收比作一個立方體的三條邊及對角線，前三者是立方體的長、寬、高，營運資金回收是立方體的對角線。若固定對角線的大小，即假設企業實現的價值固定，則營運資金投入、營運資金耗費、營運資金時間價值也會有很多種組合，不同的組合方式會影響營運資金的多少及使用效率，并最終影響企業價值增值。同樣，若使企業營運資金成本固定，營運資金投入、營運資金耗費、營運資金時間價值同樣會有很多種組合，但組合不同，企業實現的價值就不同，同樣影響企業的價值增值。可見，基于價值鏈角度，企業要綜合考慮價值鏈上的各個環節，從全局出發，選擇最佳組合使企業價值鏈達到最優。
為了實現企業價值，企業必須為顧客提供滿意的產品或服務。在顧客需求不斷變化、市場競爭日趨激烈的今天，那種僅靠“縱向一體化”戰略對原材料供應、產品制造和銷售全過程控制來推動作業活動創造價值的企業，已無法快速響應市場的瞬息變化。在這種情況下，以利用其他企業資源為目的的“橫向一體化”戰略開始成為眾多企業成功的有效手段。基于價值鏈理論，“橫向一體化”就是將企業內部價值鏈與外部價值鏈結合起來，以培植企業核心競爭力。因此，應該強調整合價值鏈，從全局出發，選擇最佳組合使企業價值鏈達到最優。但在整條價值鏈上（包括內部價值鏈和外部價值鏈）需要對價值鏈進行解構。在解構過程中選擇那些本企業居于競爭優勢的環節加以保留，然后再把分離出來的鏈環交給最佳的合作伙伴。因而價值鏈上的各個企業均能實現自身的價值最大化，同時，能為顧客提供更有價值的產品或服務。通過對價值鏈的解構和重組，企業可以更好地考慮價值鏈各環節的營運資金投入情況，使企業的營運資金投入、營運資金耗費、營運資金時間價值及營運資金回收達到最優。如，一個生產PET塑料瓶的企業，塑料瓶的生產流程如圖3所示。原材料通過注塑生產出管坯，管坯再通過吹塑生產出塑料瓶。有三種價值鏈可供企業選擇：第一，通過購買原材料生產出管坯直接將管坯銷售出去；第二，購買管坯通過吹塑生產出塑料瓶銷售出去；第三，從購買原材料開始通過加工制造生產出塑料瓶銷售出去。顯然，由于三條價值鏈不同，企業營運資金投入、耗費、收回及所需時間就不同，這不僅會直接影響營運資金的使用效率，而且會影響到企業的價值增值。因此，需要選擇具有競爭優勢的價值鏈環節，以更好地利用營運資金，從而實現企業價值增值最大化。
五、價值鏈營運資金管理的基本內容
（1）基于價值創造視角的“營運資金投入”。基于價值創造視角的“營運資金投入”是指在已構建價值鏈基礎上，為保證已構建價值鏈能夠有效地創造價值，企業必須投入的必要且足夠的資源。基于此，營運資金實際上就是為創造顧客價值而預先投入價值鏈各環節的資源，如鋪底資金。營運資金投入是價值鏈營運資金觀的第一維度，是為了使企業價值鏈具備向顧客提供價值所做的必要投入，主要包括價值鏈活動中的采購、技術開發、人力資源管理等。企業員工一般有四種類型：核心員工、更替代價昂貴的員工、能夠資源外包的員工、可以相互替換的員工，企業需要招聘和保留出色的員工，以此獲取潛在優勢，為企業創造更多的價值。只有人力資源，沒有相應的物質資源將是無米之炊。因此，企業還需要購買用于價值鏈各環節中投入的價值轉移要素。這些投入要素的取得，將影響企業存貨的成本和質量。所以，企業要選擇一定數量信譽較好的供應商，能按時保質地為企業提供原材料，降低存貨成本，加速營運資金周轉。企業為了創造更多的價值，必須投入一定的資源進行技術開發，技術開發不只限于研究開發，還包括價值鏈過程中的各種創造及改良活動。可見，所有這些投入不是價值鏈正常運轉過程中的正常消耗，而是必須的“事先投入”。
（2）基于價值提供視角的“營運資金耗費”。基于價值提供視角的“營運資金耗費”是指在已構建價值鏈基礎上，為了使價值鏈正常運轉從而提供顧客價值所消耗的實際資金，即營運資金價值鏈在正常創造和提供顧客價值過程中價值鏈各環節所消耗的實際資源，如實際占用的流動資產。營運資金耗費是價值鏈營運資金的第二個維度。營運資金投入只是使創造價值有了可能和必要的條件，但要正常為顧客提供價值需要發生各種實際的基本價值活動，如內部后勤、生產經營、外部后勤、市場和銷售及服務等，這些基本活動的發生必然要耗費和占用一定的資源。如在汽車制造過程中，每生產一輛汽車，按照制作工藝要求都需要耗用各種原材料（包括各種零部件）、生產人工和必要的生產管理費用，所有這些消耗與產量成正比。由于一個零部件磨損或損壞，從而可能導致某臺機器無法正常工作。為使恢復生產，可能有兩種情況：第一，企業有備用的零部件，則可以及時地更換零部件，使生產設備正常運轉，從而不會造成設備停產而導致停工損失，然而，備用的零部件在沒有使用前一直占用著營運資金。第二，企業沒有備用的零部件，則生產設備只能暫停使用，同時，有關人員必須專程去購買零部件，這會耗費一定的資金和資源，同時要花費一定的時間，并造成一定的停工損失。不管上述哪種情況，都會消耗或占用一定的營運資金。對于這種情況，企業需要綜合分析零部件的價格、零部件的磨損頻率及零部件的購買難易程度，估算出耗費或占用的營運資金及設備停工損失，通過比較分析確定是否備用這一零部件。譬如，許多礦業集團通過建立內部超市來降低零部件等存貨資金的占用。可見，此類消耗是價值鏈在提供顧客價值的正常運轉過程中的一種正常消耗，或是直接構成顧客價值的“價值要素”。
（3）基于價值實現視角的“營運資金回收”。基于價值實現視角的“營運資金回收”是指，企業向顧客提供的價值得到實現所收回的資金。具體表現為顧客為企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的價格。從價值鏈角度看，就是所耗費的貨幣資金轉化為產品，最終又以貨幣資金的形式回歸企業。營運資金回收是價值鏈營運資金管理的第三個維度。從已有價值鏈視角來看營運資金，已有價值鏈為顧客提供了價值，這些價值只有得到顧客的認可才算真正實現了其價值，企業營運資金才能最終得以回收。這里收回的營運資金與過去所耗費的營運資金在含義、金額上均不相同。收回的營運資金不僅彌補了價值鏈各環節所耗費的營運資金，還實現了價值增值。可見，此營運資金實際上是顧客價值的實現，是價值鏈的價值增值作用的具體體現。
（4）基于時間鏈的“營運資金時間價值”。基于價值鏈理論，從價值鏈環節聯系的角度看，價值鏈上的一系列前后繼起的價值活動構成了一條時間鏈，這條時間鏈就是為了實現價值鏈順暢運轉所需的一系列時間的集合。營運資金時間價值是價值鏈營運資金的第四個維度。基于時間鏈各環節的緊湊與否，顯然時間鏈可長可短，從而對整個價值鏈的價值創造產生影響：一方面，資金具有時間價值，時間的長短不僅影響資金本身的價值還影響資金周轉的效率；另一方面，價值鏈各環節耗費時間的多少也會極大地影響著基于時間鏈所創造的顧客價值。如，現有兩條價值鏈需要投入同樣多的營運資金（應收賬款的周轉），最后提供同樣多的價值，但一條價值鏈實現價值的時間為一星期（價值鏈1），另一條為半個月（價值鏈2），這時，必然會選擇價值鏈1。可見，時間鏈的長短影響著營運資金本身的價值及營運資金周轉的效率。同樣是上面兩條價值鏈，由于市場瞬息萬變，更能體現時間的價值，價值鏈1用一星期的時間為顧客提供價值，得到顧客的認可，實現了價值，還有可能會因為是新鮮事物，企業實現了更多的價值增值；而價值鏈2則可能會因為時間的滯后，顧客的價值取向變了，企業價值得不到實現，或者只獲得較低的價值。可見，時間鏈耗費時間的多少也會極大地影響著基于時間鏈所創造的顧客價值。同時，時間的投入也存在一個度的問題。
六、結論
基于價值鏈視角，可以更好地審視營運資金的實質，從而在一定程度上突破傳統營運資金管理研究的思維定式。基于價值鏈的營運資金管理模式是一種側重于從營運資金實質出發的新模式，它從四個不同維度同時審視營運資金管理問題，從而可以在考慮資金時間價值的同時從營運資金投入、耗費、收回等不同維度解剖營運資金，進而有可能更好地將營運資金管理與企業具體價值創造結合起來，既重視價值創造，又重視價值創造效率。
