平衡計分卡由財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度組成，通過四個維度的衡量，對企業業績進行綜合衡量和評價，是一種重要的戰略管理和業績評價工具。近些年，尤其是在2002年卡普蘭教授來華演說后，我國企業界掀起了推行平衡計分卡的熱潮，雖然有一些企業獲得了實施的成功，但大多數企業并沒有取得預期的效果，一些企業開始指責平衡計分卡這種管理工具的“水土不服”。本文將從分析我國企業發展中面臨的內外部環境的變化入手，提出我國企業實施平衡計分卡的一些實施要點。
一、企業發展面臨的內外部環境變化
（一）重視企業核心競爭力的構建 隨著日益激勵的市場競爭，企業紛紛提出積極構建企業核心競爭力的要求，打造企業品牌，加強基礎管理，夯實企業發展。企業核心競爭力的構建不是一朝一夕能夠完成的，也不是一些部門、一些人能力的提高。提高企業整體發展水平，包括企業的方方面面，要重視人才發展，加強人力資源建設，加強科研投入，構建學習型企業，加強企業監管，實施ERP等。
（二）戰略選擇成為重要課題 一個企業要想獲得好的發展，首先要確定企業戰略目標。現在社會上有很多企業，根本沒有明確的戰略，或即使有也明顯不具備執行力。經營者必須把戰略選擇與實施作為頭等大事來抓。多元化經營與專注主營的選擇，各種具體職能戰略的選擇等都是對企業發展至關重要的命題。
（三）優化內部流程 內部流程的優化是企業發展的有力保證，是企業發展的基礎。可是，目前很多我國的內部流程的管理，都只是形同虛設。就拿產品質量來說，現在，我國食品安全問題日益嚴重，蘇丹紅、毒奶粉、毒豇豆等食品安全問題層出不窮，雙匯“健美豬”的話題更是受到廣泛關注，號稱“十八道檢驗、十八個放心”的雙匯集團，檢驗程序形同虛設，隱患重重，這些都反映出我國企業在內部流程管理上的缺失。
（四）以市場為導向的發展理念 隨著社會的發展，顧客對產品的要求越來越高，已不僅僅局限于產品質量方面：要求產品設計更加人性化；不但考慮產品的購買成本，還會考慮使用成本等。企業要想在激烈的競爭中取勝，保持良好的業績，就要積極致力于解決“如何向顧客展示，以滿足其需求”的課題，較多地使用差異化發展戰略，比競爭對手更有效地傳送目標市場所期望的產品或服務。
二、平衡計分卡的先進性
（一）引入非財務指標 傳統的業績評價體系僅強調單一的財務性指標，而忽略了對企業發展有重要影響的非財務指標。現在很多行業僅靠簡單的資本和實物投資已不能在市場競爭中取得勝利，因此，在衡量企業業績時，把非財務指標引入評價體系顯得尤為重要。平衡計分卡通過財務方面、內部經營過程方面、客戶方面、以及學習與成長方面四個維度全面反映企業業績。其中，客戶方面的市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶主導時間等指標，內部經營過程方面的研究開發費用率、新產品開發速度、售后服務情況等指標，學習與成長方面的員工滿意度、員工生產率、信息系統應用、部門和個人的協作程度等指標均為企業發展的非財務指標，標致著企業極為重要的軟實力。
（二）平衡性 平衡計分卡以企業戰略為核心，實現了諸如外部評價指標和內部評價指標、驅動因素評價指標和成果評價指標、短期評價指標和長期評價指標、財務評價指標和非財務評價指標、定性指標和定量指標、因果聯系的平衡等多種力量的平衡。在這種平衡中，各方相互依存，又相互制約，形式上四個維度構成了一個平衡結構，不可減去任一個維度，也不可增加任一個維度，否則就有失偏頗。這種完美天然的平衡結構，是任何一種其他評價體系所不能比擬的，充分體現了我國傳統文化中陰陽平衡、和諧的基本原理。
（三）有效實現實時管理控制 傳統的業績評價指標局限于對企業已發生業務的衡量，以財務評價為主，而財務指標的計算則需要根據已發生的交易，在會計期末如月末甚至年末才能計算出來，這就大大限制了有效生成經營指標的獲取。平衡計分卡的執行強調即時追蹤報告，根據生產經營情況進行實時反映，并對反映的數據進行分析，及時找出生成經營中需要改進的地方，把驅動指標和結果指標有效統一起來。
（四）有機統一的整體 平衡計分卡的四個維度形式上相互獨立，事實上卻是相互依存、相互影響的，是一個有機統一的整體，彼此之間存在著一種不可分割的內在的因果聯系。其中，學習與成長是核心，內部流程是基礎，客戶是關鍵因素，財務是最終結果。財務指標說明了已采取的行動所產生的結果，這些結果不是無因之果，良好的財務業績指標正是其他三個維度良好實施的結果。而財務方面的信息又能正確、及時地反映出企業的生產經營方面的情況，促使企業采取相應措施，進而最終提高財務指標。平衡計分卡正是用這種清晰的互相交融的因果鏈條把各個維度有效勾連起來。
三、平衡計分卡在企業實施的要點分析
（一）做好適用性分析 并不是所有的企業都適用平衡計分卡，平衡計分卡適用于以下企業：以戰略、目標為導向的企業；成本管理水平較高的企業；有協商式或民主式的領導體制的企業；高度依靠品牌、客戶關系、人才資本化的企業。因此，我國企業在引進平衡計分卡時，要考慮自身特點，不要盲目跟風。
（二）認清構建企業戰略的重要性 戰略是平衡計分卡的邏輯起點與核心。平衡計分卡體現了企業的戰略導向，可以化戰略為行動，把企業組織的戰略轉變為現實。一個成功運用平衡計分卡的案例是美孚公司，1993年，在大型石油天然氣公司中，美孚盈利性最差，當時公司僅以提高銷售量、減少成本為公司戰略。在實施了平衡計分卡后，公司進行了戰略轉型，引入“在銷售汽油時提供增值服務，創造愉快的購物體驗”的戰略，在發展石油業務的同時，大力發展非油業務，并將這一戰略變化傳達給每一位員工。產生的結果是迅速的，兩年來，美孚由行業利潤水平最差的公司躍居為第一，并且在隨后5年里一直維持著領先地位。
（三）設置績效指標時遵循邏輯分解原則 在設置衡量指標時，要堅持科學的設置方法，不能把指標看成是一些指標簡單相加相減的結果，而要把指標看成一個整體，遵循邏輯分解原則。平衡計分卡強調評價指標的戰略相關性，因此，設置指標時要求部門和個人業績指標要與企業的整體戰略密切相聯，依據企業具體情況掌握好各類指標的權重設置。錯誤的評價結果不僅不能正確反映企業發展狀況，一些牽涉部門之間、個人之間利益劃分的評價指標會嚴重挫傷員工的工作積極性。
（四）領導支持與全員參與相結合 實施平衡計分卡是一個非常復雜的過程，是一個由上到下并又下到上的系統工程。企業變革要想取得成功，高層的態度是非常重要的，高層管理者要將明確而堅定的態度迅速傳遞給全體員工，積極致力于理念的推廣，形成企業員工共同遵守的價值觀念。
（五）在指標設計時與企業發展階段相結合 在財務指標的設置上，應根據企業發展的不同階段設置目標值，不能不加區分一概而論。在企業生命周期的初期階段即成長期里，企業必須投入大量資源來開發新產品，對產品進行宣傳推廣及促銷等，此時企業的投資報酬率較低，考核指標應以銷售增長率、市場覆蓋率、客戶獲得率、客戶滿意程度等為主；處于保持期的企業應在保持市場份額的同時，提高銷售凈利率、客戶獲利能力等；而企業進入成熟期總的財務目標應該是增加經營現金流量和減少企業運行成本。
（六）與流程管理、作業成本管理系統相結合 平衡計分卡與作業成本管理具有內在一致性，兩者均關注非財務信息，重視流程和價值鏈管理。作業成本法要求根據各個作業動因分配間接成本，使成本核算更為精確。可以為平衡計分卡提供有關產品生產流程、質量、價值鏈、員工技能、時間等方面的數據，使內部經營流程更為優化，并逐步消除非增值作業，激勵管理者全面改善內部經營過程。
