一、研究背景
預算管理憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現代企業管理的基本手段和工具，在國內外成功企業管理中發揮了重要作用。2000年，前國家經貿委在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中明確要求國內大中型企業要推行實施全面預算管理。經過10多年的發展，中國企業逐步認識到預算管理的價值，預算管理真正在中國企業落地生根。
廣東電網公司預算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預算管理一直停留在傳統的財務預算管理層面，存在預算強調短期、年度目標的完成，缺乏與公司發展戰略的承接，預算編制基礎不科學，與業務活動脫節，預算執行剛性不強等局限。隨著公司所處內外部環境的變化，傳統預算管理模式越來越制約公司的進一步發展。2009年，廣東電網公司開展了全面預算管理創先工作，初步建立了戰略導向型全面預算管理體系，實現了“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”的全過程管理，但是預算引導資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預算的精細化管理程度需進一步提高，預算與業務的融合程度需進一步加強。
二、理論基礎與依據
（一）價值鏈理論
著名管理學家邁克爾・波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標，認為企業價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯的價值創造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，不同企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產品的需求是生產過程的終點，利潤只是滿足這一目標的副產品。
價值鏈是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體，以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構。
（二）經濟增加值（EVA）理念
20世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標，以克服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經濟增加值（EVA）是企業稅后凈營業利潤扣除企業全部資本成本后的余額，通過對財務會計報表等資料加以調整、用于企業經營績效評價的指標，體現了企業的價值創造能力。
（三）作業成本法（ABC）理論
作業成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業成本法的管理思想是資源分配給作業，作業則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業流程的歸集，消除不增值作業或減少作業中的浪費，從而為企業提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰略和日常經營管理提供決策支持。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流”、“資金流”集成的預算管理模式。
三、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的主要特征
（一）以公司發展戰略為導向，承接戰略目標
戰略管理大師波特認為戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關注于企業的總體謀劃和未來的長遠規劃。戰略在預算之前形成，它為全面預算的制定提供了一個框架和指導。預算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰略目標層層分解，落實到具體的業務規劃以及具體的責任中心和經營期間，使戰略目標具有可操作性。
（二）以價值活動為核心，尋找關鍵驅動因素
企業的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業創造最大價值。基于價值鏈的業財融合預算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業務單元的作業活動，尋找增值作業的關鍵驅動因素，將企業關鍵資源配置給增值作業，合理控制輔助性作業。
（三）以業務邏輯為主線，強調業務驅動
企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業競爭優勢絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業財融合的預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節（尤其是增值活動），更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。
（四）以動態管理手段，實現業財的充分融合
由于企業的經營環境在不斷變化，預算管理應該適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項價值活動也在不斷發生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉化，因此基于價值鏈的業財融合預算管理模式應該與實踐活動保持動態一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。
四、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的基本架構
基于價值鏈的業財融合預算管理模式基本架構如圖1所示。
（一）企業應細化落實發展戰略到具體的業務規劃
根據電網企業的特點，筆者將電網業務的價值活動劃分為規劃與建設、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業。
（二）細化六大類作業到具體的作業活動
按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級供電企業逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業活動；最后根據是否屬于增值活動將細化后的作業分為增值作業和非增值作業。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式下作業活動的劃分應遵循以下原則：
1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰略地圖”中創造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業務基本要素的描述有助于各級不同專業類型、不同層面的人員能對業務有統一的認識和理解。
2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數量等），也可以是綜合指標上的（如供電可靠率、萬元固定資產售電量等）。
3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數，卻是次要的。
4.權責明晰原則。業務與業務間應界定清晰，明確管理責任，同一項業務可以有兩個或以上專業部門，但最終責任部門只能有一個。
5.管理幅度可控原則。要結合企業自身的管理實際和需求，適當控制業務細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。
（三）識別作業的關鍵驅動因素
對進入作業活動的各環節進行深入分析，查找引起該項作業產生、調整或結束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業的關鍵驅動因素。
（四）形成業務標準和財務標準
分析確定每一個關鍵驅動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業務標準和“無上限值”的業務標準，其中“有上限值”的業務標準主要是那些國家或上級有嚴格規定或要求，以及結合內部管理要求嚴格控制的作業，這些作業活動的發生只能被允許在一定的量內?！盁o上限值”的業務標準主要是那些隨著資產規模、客戶數量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數較大的業務。
（五）加強預算的動態管理
對預算進行動態管理，反饋給價值鏈的各業務活動環節，不斷改進優化細化作業、關鍵驅動因素、業務標準和財務標準，實現業務與財務的充分融合。
五、廣東電網公司業財融合的預算管理實踐
近年來，廣東電網公司借鑒國內外先進預算管理經驗，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創造能力為目標，基本建立了戰略導向型預算管理體系，初步實現了業務與財務的融合。
（一）開展“十二五”資本性支出規劃財務評價
圍繞EVA指標建立資本性支出財務評價模型，對項目投資進行財務評價，綜合平衡投資總規模與EVA之間的邏輯關系，尋找最優投資計劃，加強計劃與預算之間的銜接，以實現公司價值的最大化。
（二）建立了部門預算歸口管理責任網絡
引入責任預算管理理念，以省公司各職能部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業務活動環節的角色劃分為歸口管理部門和專業管理部門，從而打破預算以往的專業壁壘，讓對業務更加熟悉、了解的專業部門參與到預算的全過程，專業管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業財融合的預算管理組織體系，有效推動了業財融合。
（三）初步建立了供電成本預算編制標準體系
結合公司供電成本管理現狀，對條件成熟、能夠進行標準化管理的成本項目建立標準成本。通過對成本明細項目對應的作業活動進行分析，識別關鍵驅動因素，圍繞各成本明細項目的關鍵驅動因子，制定成本明細項目對應作業活動發生的準入條件及其合理的業務量大小，由各歸口管理部門在業務標準的基礎上，參考社會、行業的有關費用單價，結合公司實際對歷史數據進行反復測算、驗證，制定各成本明細項目的標準成本。
（四）對重點工作編制專項預算
對公司發展戰略中重點關注的領域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節能減排、安全生產、科技開發等編制專項預算，形成多維度預算體系，確保公司戰略的落地。
（五）研究探索實施月度預算
研究探索實施月度預算管理，由基層單位根據公司下達的預算目標，結合年度工作重點和生產經營實際情況，實事求是地做好各項業務計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預算回歸到年度預算目標上。
六、對廣東電網公司業財融合預算管理的改進建議
綜上可知，廣東電網公司這兩年著力在加強計劃與預算的銜接、部門預算以及標準成本等業財融合方面作了探索研究和實踐應用，取得了一定的成效，但仍需在業務與財務融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。
按照基于價值鏈的業財融合預算管理框架進行分析，廣東電網公司業財融合預算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。
（一）開展EVA考核指標多層面的培訓，提升整體價值創造理念
目前來講公司各層面對EVA的內涵和實質還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務的概念，它與公司日常生產經營工作緊密相關，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創造EVA。因此，如何充分利用現有的資源，如何以最小的資源耗費實現最優的結果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。
（二）完善部門預算歸口管理責任網絡
一是在現有部門預算歸口管理責任網絡基礎上成立業財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務部相關人員組成，直接對公司分管預算的領導負責。
二是建立跨專業的標準審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標準成本主要是由各專業部門根據自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業的標準審查委員會，由其對標準成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預算管理委員會審議。
（三）加強和提高業財融合的深度和廣度
售電業務建立電力需求預測模型。從終端客戶入手，按照用電行業對用電客戶進行市場細分，如大工業用戶、非普工業用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，建立電力需求預測模型。
購電業務建立完善經濟調度模型。從上網電廠機組入手，以機組為最小發電單元，分析機組上網電量的關鍵驅動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內外部因素，建立經濟調度模型。
電網規劃業務應深入到各條線業務規劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網建設業務應強化對項目全過程的預算管控，在各個環節全面切入，實現對資源利用的最大化。
（四）建立基于價值鏈的業財融合考核評價機制
建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導和約束業財融合的預算管理模式，促使其實現預期的效果，同時規避風險。業財融合預算管理模式考評機制的重點是：
1.對各歸口責任部門的考核，主要是考核責任部門的履職情況。建議設置的考核指標有業務標準覆蓋率和預算執行偏差率。
2.對預算編制執行單位的考核，主要是考核預算編制是否嚴格執行標準。建議設置的考核指標有預算編制上報準確率。
（五）進一步完善大計劃大預算系統與其他信息系統的集成
完善大計劃大預算信息系統的功能開發和其他信息系統特別是資產全生命周期管理信息系統的集成，實現對企業價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業務活動的前端轉移，加強事前預測和事中的實時控制以及動態管理。
七、結語
基于價值鏈的業財融合預算管理模式在價值鏈各業務活動環節引入價值創造理念，消除或減少不增值作業，增加增值作業的資源投入，從而實現對資源利用的最大化。同時，通過對各業務活動環節深入到最小業務單位的作業層面，使得預算管理更加具有科學性和可操作性。本文結合廣東電網公司預算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預算管理。
