一、EVA理論概述
2009年12月，國資委頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，自2010年起對中央企業實施經濟增加值（EVA）考核。國資委將EVA納入中央企業的考核體系，體現了對價值管理理念的重視，倡導企業逐步向價值管理轉變。目前，電網公司績效考核也開始引入EVA評價指標，作為市一級供電企業，結合基層業務實際，開展EVA價值驅動與評價研究，具有重要的現實意義。
（一）經濟增加值（EVA）
EVA(Economic Value Added，經濟增加值)是一種新的財務管理指標，它是經濟學中“機會成本”概念的一種財務體現，是20世紀80年代初，首先由美國斯特恩・斯圖爾特咨詢公司提出的一種企業經營業績評價的新方法，其后在全球范圍內得到了廣泛應用。EVA指標設計的基本思路是：理性的投資者都期望自己所投出的資產獲得的收益超過資產的機會成本，即獲得增量收益。根據斯特恩・斯圖爾特咨詢公司的解釋，EVA是指企業的稅后營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額。其核算公式為：
EVA=稅后營業利潤-資本成本總額
公式中資本成本總額既包括了債務資本直接成本，也包括了權益資本間接成本，它將權益資本的成本與債務資本的成本同等對待，而傳統的利潤表忽略了權益資本成本。EVA評價指標認為，EVA才能真正體現企業的真實利潤，真實為股東創造財富。當EVA>0時，說明企業為股東創造了價值；當EVA=0時，說明企業恰好維持了股東的原有價值；當EVA<0時，說明企業毀損了股東的價值。
（二）價值管理相關理論介紹
1.作業成本法（ABC）
所謂作業是企業為提供一定量的產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境等的集合體。作業成本法管理的形成是以作業成本法的廣泛應用為前提的。企業要進行作業分析，不能僅僅停留在“產品”這一層次上，而要深入到每一個“作業”，對作業進行分析，明確作業為何發生，如何發生，消除不必要的作業，改進作業鏈，把企業有限的資源應用到能為最終產品增加價值的作業上，以提高提供給顧客的價值，從為顧客提供的價值中獲得更多的利潤。
2.平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是哈佛大學教授羅伯特・S.卡普蘭和復興方案公司的總裁戴維・P.諾頓創立的。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面指標之間互相驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現績效考評――績效改進以及戰略實施――戰略修正的目標。平衡計分卡最大的優勢在于它改變了以往緊緊圍繞財務層面開展考評的做法，在保留以往財務指標的同時，引進了未來財務業績的驅動因素，將財務指標和非財務指標結合，有助于企業從長期和短期、結果和過程等多個角度來思考問題，有利于克服企業短期行為，使企業更加注重長遠和全面發展。
二、EVA業績評價體系產生背景、局限性分析及解決思路
到20世紀末，隨著管理思想和方法的不斷變化，價值管理逐漸成為了管理思想和方法的體系的核心，企業決策的重點不再把經營規模、社會效益、市場份額、社會形象作為經營的最終目標，而是圍繞“價值”這個中心，通過兼并、重組等最直接、便捷的資本運作方式，為股東創造更多的財富。企業的經營目標、管理理念、決策標準和管理方式由此發生了根本性的革命，從而使企業管理進入到以價值為基礎、以價值最大化為目標的價值管理時代，在此背景下，EVA評價體系應運而生。
EVA以企業價值增值為導向，綜合考慮了企業所占有的全部資本成本，并對稅后營業利潤進行了一定的調整，減少會計準則等因素對利潤的影響，將會計利潤修正為經濟利潤，能更充分體現經營者創造的真實價值，能更好地將所有者利益與經營者業績緊密聯系在一起。EVA是一種新的管理理念，與其他傳統的業績評價指標相比，其的確具有鮮明的特點和明顯的先進性。但是，作為績效評價指標，EVA也同樣存在著一定的局限性，主要體現在：EVA本質上仍屬于綜合性財務指標，偏重于對過去業務活動結果的財務衡量，缺乏對價值創造的經營過程進行有效計量和評價的手段，對非財務因素考慮不夠周全；EVA僅考慮了企業所創造的整體價值，其直接在企業內部部門、個人之間分解非常困難。
鑒于EVA評價指標自身的局限性，本文力圖探索借助現行的、很具代表性的另外兩種價值管理工具（ABC、BSC），通過三者的融合，利用ABC及BSC的優勢與先進性彌補EVA的局限和不足，建立起全面的以EVA價值為導向的驅動與評價體系，進而將之在電網企業進行實例構建探索。其中，ABC作業成本法可以為管理層發現創造價值的驅動力，可以找到是什么因素、什么成本或者什么樣的過程、經營方式影響公司的價值創造能力，而且通過ABC作業成本法可將價值計量深入到作業層次，能更直接地向作業的最底層滲透，幫助EVA制定出合理的、為交易雙方認可的內部轉移價格，精確的度量部門或個人創造的價值。同時，BSC平衡計分卡的設計思路也恰好能夠與EVA相互補充。將EVA的增長作為企業首要目標及業績全面增長的指南針，BSC可作為企業實現EVA目標的載體，將公司的戰略轉化為具體的、可測度的關鍵業績指標KPI，建立四個維度的價值驅動因素框架，確保企業長期績效和競爭優勢。ABC和BSC之間也有相互促進的作用：在運用BSC進行四個維度價值驅動因素的識別和分析過程中，可借助ABC深入到具體作業層面進行價值驅動鏈過程重構，剔除掉那些不創造價值或增值較少的驅動環節。另外，ABC也借助BSC的四個維度尤其是在客戶和內部流程兩個維度所涉及的工作領域內進行作業分析，去除非增值的作業。
三、EVA價值管理驅動與評價體系構建及其優勢分析
（一）EVA價值管理驅動與評價體系構建
構建基于EVA的價值管理驅動與評價體系，即以價值增值為目標，需以EVA評價為核心方法，以EVA中心作為價值實現的組織設計。首先集成EVA和ABC，以作業為平臺構建全成本（經營成本和資本成本）要素價值計量模型，提高價值計量的準確性，將成本核算與管控統一到實現企業EVA目標上，利用作業成本管理優化生產經營策略，重新設計優化價值驅動鏈中的作業活動。其次整合EVA和BSC，通過梳理影響EVA目標的價值驅動鏈，將企業EVA目標進一步細化分解，將企業經營過程中能夠促進EVA價值提升的與企業內部單位、部門或個人責任掛鉤的價值驅動要素找出來，確定關鍵驅動動因，從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度構建能夠大大提升EVA目標的關鍵業績指標體系。
（二）EVA價值驅動與評價體系優勢分析
上述所構建的基于EVA的價值驅動與評價體系具有以下幾個方面顯著的優勢：
1.以EVA增值為首要、核心的目標，確保企業長期競爭優勢
建立以EVA為導向的綜合評價體系，是以長期EVA增長作為首要的、核心的目標，以EVA的全面增長作為企業成功的標準及業績全面增長的指南針，將其與ABC、BSC進行整合，彌補了EVA在評價范圍等方面的局限性，更好地發揮它在業績評價中價值創造的導向性作用，也有利于促進企業局部與整體的統一，有助于解決部門間的內部矛盾，促進協調發展，統一思想，最終實現企業價值最大化。
2.財務指標和非財務指標相結合，完善評價指標體系
業績評價包括對財務業績與非財務業績的總體業績評價。基于EVA價值驅動與評價系統，以價值增值為導向，不但關注企業內部管理水平及生產效率的提高，同時也關注外部因素如客戶滿意度、市場占有率、員工滿意度等非財務指標因素，能使評價做到客觀、綜合、合理。
3.成本和業績評價有機結合，建立全成本要素評價 體系
基于EVA價值驅動與評價體系，借助EVA、ABC和BSC各自的優勢，將成本及業績有效結合，建立全成本要素的評價體系。EVA是對企業價值增值準確計量的指標，既考慮了經營成本，又考慮了資本成本，而ABC作業成本法，則可將價值計量深入地分解和滲透到業務基層，使作業成本核算和業績評價得到有效結合，為業績評價提供數據支持。
4.尋找價值驅動因素，有利于向作業層次滲透
建立基于EVA的綜合評價體系，通過ABC作業成本法深入向作業層次滲透，同時借助BSC平衡計分卡方法進行四個維度價值驅動因素的識別、衡量與分析，管理層能從作業的末端辨別出哪些作業真正能為企業創造價值，哪些作業不能為企業創造價值，保留及極力發展創造價值的作業，同時剔除非增值作業，更好地為企業價值增值服務。
5.過程與結果有機結合，在過程中實現價值增值
傳統的評價體系主要是對企業經營活動的結果進行評價，往往忽視了企業經營活動過程本身的運行和發展趨勢，而結果評價的滯后性不利于管理者在管理過程中及時作出決策修正，不利于企業價值增值目標的實現。建立基于EVA的價值驅動與評價體系，發揮BSC平衡計分卡法的功能，將業績評價貫穿于經營活動的整個過程，能實現對過程的監控、評價，發現非增值作業，及時優化、促進EVA增值核心目標的實現。
四、電網企業EVA的價值驅動與評價體系的構建思路及實例探索
（一）整體構建思路及方法
以追求企業EVA價值為核心，根據電網企業整體發展戰略，確定年度EVA目標，將EVA增長作為首要的目標和評價的標準，從電力銷售收入、運營成本以及電網投資成本等EVA價值角度，以BSC的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度為載體，借助于ABC全成本要素價值計量及管控方法，將年度EVA目標依照電網企業輸、變、配、售電以及電網規劃建設等業務領域的作業層級逐層細化分解，從決策層（總經理）、管理層（職能部門）直至業務執行末端（基層單位）的組織機構層級逐級向下滲透，鎖定影響EVA價值變動的經濟價值驅動鏈條，建立財務與非財務維度結合、長期規劃與短期目標結合、整體目標與局部利益結合、結果實現與過程管控結合的關鍵業績指標（KPI）評價體系，對電網企業價值創造能力進行綜合評價，思路及步驟如圖1。
（二）構建電網企業的EVA價值驅動地圖
將年度EVA目標首先分解為利潤和資本成本指標，其中：利潤可再細分為收入、購電成本、輸配電成本及資產減值四大指標；資本成本主要受占用資本的流動資產、固定資產的使用效率以及資本結構優化三方面驅動因素影響。
構成利潤的收入、購電成本、輸配電成本等可根據其計算關系進一步分解為售電量、電價、用電結構、可控成本等各項財務指標（如圖2）。其中可控成本按照電網企業業務分類分成輸電及供電、市場及客戶服務、電網規劃發展、財務及行政四大塊業務分別計量。
現以輸電及供電業務為例，運用ABC及BSC工具，將其所涉及的可控成本通過業務驅動因素影響分析進一步細化為各項KPI指標。
（三）以ABC及BSC理論思路逐層細化價值驅動鏈及KPI指標
步驟1：以圖2中輸電及供電業務為例，根據ABC作業成本法理論，將其成本按人力成本、維護成本、行政成本及其他成本共四大成本要素進行分類核算（如圖3）。其中：維護成本進一步再細分為設備維護、建筑維護及其他維護等成本。同時，按電網企業作業層級分類，輸電及供電業務可分為電網維護及運行、輸電及供電支持業務。其中，電網維護及運行業務可再細分為輸電、變電業務，變電業務按所屬地域可進一步分為東部和西部片區。
步驟2：如圖3所示，東部變電業務的設備維護成本可按維護對象進一步細分為開關設備維護及變壓器維護等，根據BSC理念，選取財務、客戶、內部流程、學習及成長四個維度，從設備的類型、數量、維護范圍、頻率等方面設置減少設備的維護范圍、延長設備維護時間一年、供應商管理、設備運維支出、運行人員技能水平、減少設備檢修停電時間等KPI指標，以此作為基層單位以EVA價值為導向的主要業績評價指標（如圖4）。
以上是以電網企業輸電及供電業務的變電設備維護為實例，初步進行了如何以EVA為價值導向，以ABC及BSC為載體，向業務作業層級縱深發展，構建價值管理驅動與評價體系的嘗試。要建立全面深入的基于EVA的價值驅動與評價體系還必須有賴于企業精益化的管理，以及成熟一體化的信息化平臺。作為電網企業，還需努力提高經營管理和信息化水平，以最終實現企業價值最大化的目標。
