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基于上述分析，無論從兼顧管控還是單純服務的視角考察，對于已經形成完善集團管控體系的集權型企業集團可以直接采用市場模式建立財務共享服務中心，而對于正在由分散向集權管控模式轉變的企業集團來說，應考慮采用基礎模式建立財務共享服務中心，并在此基礎上，吸收市場模式在質量績效方面的優點，逐步向市場模式轉變。（三）關注財務共享服務不可忽略的缺陷實施財務共享服務并非全都是優點而沒有任何缺陷。事實上，實施共享服務后，財務人員和業務人員原有的溝通被徹底隔離。基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過整合的財務共享服務中心。將財務部縮至統一中心地點，會使財務部門的觸角縮短，進而與業務部門間產生溝通問題，原本應進行的面對面溝通成為一種不可能。因此，財務共享服務機構的建立應考慮到這一點。此外，財務共享服務中心集中了大量簡單、重復性的操作，容易使員工陷入大量的復雜和繁瑣的操作流程，從而導致團隊的不穩定，人員流動率增高。在財務共享服務模式中，市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式較之基本模式對于上述缺陷有著更多的關注與應對。客戶服務與溝通方面，在上述三種模式下，財務共享服務中心更加關注自身的作業質量和作業績效。盡管財務共享服務中心與業務部門的接觸點在縮小，面對面的服務難以維系，但其通過對服務渠道的再造盡可能地縮小了上述影響。如建立財務熱線和公用郵箱，服務于各級財務及業務客戶；建立信息發布窗口，提升信息公開能力。基于獨立的財務客戶服務組織，將原先面對面但分散的難以標準化的客戶服務轉化為集中、專業化的客戶服務，不僅能夠彌補上述不足，甚至能夠進一步帶來服務能力的提升。人員管理方面，財務共享服務模式的市場化程度越高，人員管理的壓力會越小。當達到完全市場化即獨立經營模式時，員工的選用標準趨同于服務外包行業，人才的管理模式也和服務外包行業相似。這種情況下，員工不會產生和企業集團內部財務人員之間的縱向比較，而更多的關注于獨立經營模式的財務共享服務中心之間以及服務外包行業之間的橫向待遇及職業發展比較。較低的預期能夠降低人員管理的難度。此外，市場模式和高級市場模式較之基本模式在人員管理方面的壓力已有減少，但仍存在員工縱向比較的問題。綜上所述，考慮到財務共享服務的缺陷，在模式選擇過程中，應選擇市場化程度較高的模式類型，但考慮到國內企業集團的實際情況，市場模式仍然是當前更為合適的選擇。