——以兗礦集團為例
全球化進程加快，經濟環(huán)境復雜性和不確定性增多，企業(yè)要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學習。正如汽車業(yè)學豐田，IT業(yè)學IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學麥肯錫一樣。這種學習的過程就是實施標桿管理的過程。標桿管理是什么？對企業(yè)集團而言，如何規(guī)劃、實施標桿管理呢？
一、概述
標桿管理被全球管理學界稱為21世紀三大管理工具之首，是全球化背景下企業(yè)快速自我成長的最好管理工具之一，全球500強中約90%以上企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理。標桿管理是指企業(yè)通過規(guī)范且連續(xù)地將自己發(fā)展和經營管理過程中的標志性指標及管理實踐與標桿企業(yè)進行比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越標桿企業(yè)而進行的實踐活動。
企業(yè)集團，是指一種以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯合組織或企業(yè)群體組織。兗礦集團是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主導產業(yè)的特大型省屬國有企業(yè)。礦區(qū)開發(fā)建設始于1966年，1976年成立兗州礦務局，1996年整體改制為國有獨資公司，1999年成立兗礦集團，是華東地區(qū)煤炭生產、出口、深加工重要基地和山東省三大化工產業(yè)基地之一。
二、標桿管理組織
標桿管理工作是一項系統工程，涉及企業(yè)集團的方方面面，是實現企業(yè)使命的重要手段，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關。
兗礦集團根據自身實際情況，科學設置或合理確定標桿管理的領導機構和執(zhí)行機制，明確職責和權限，并明確專人負責標桿管理工作，強化管理和考核，確保標桿管理工作有序開展。
三、標桿管理流程
企業(yè)要認真梳理、優(yōu)化固化標桿管理流程，使標桿管理有序開展。見圖1。
（1）確定關鍵成功因素。要結合企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確自身的奮斗目標，確定對哪些流程進行標桿管理；（2）調查單位內部工作。要組織各個標桿管理的相關部門，對企業(yè)的內部工作流程進行梳理、分析，明確自身做法，量化在關鍵成功因素方面的差距；（3）選擇要學習的標桿企業(yè)。通過外出調研學習或者總結自身最好的做法，確定要學習的標桿企業(yè)或者自身的歷史最好水平等；（4）分析目標對象。對要學習的目標對象或確定的標桿進行分析、研討，了解目標對象做法以及實現途徑等；（5）追趕目標對象。對差距進行分析，形成翔實的分析報告。針對差距，結合自身條件、系統狀況等因素制定切實可行的計劃或建議，經批準后實施。健全實施監(jiān)控機制，跟蹤實施進度，持續(xù)完善改進。
通過內部對標，學先進、找差距，形成比學趕超、爭創(chuàng)一流的氛圍；通過外部對標，以點帶面，提升企業(yè)整體管理水平。
四、標桿管理體系
企業(yè)集團構建標桿指標、評價和管控三大體系。
（一）標桿指標體系構建
1．確定原則
（1）科學性原則。科學合理設置指標體系。指標體系要以科學的理論為指導，在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住指標對象的實質和內涵，針對性要強。（2）系統優(yōu)化原則。指標體系要由一系列指標組成，各指標之間互相聯系、互相制約；既要有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系，又要有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。指標體系層次分明，相互有內在聯系的若干組、若干層次的指標體系，能夠體現出很強的系統性。（3）戰(zhàn)略性原則。指標體系要有具體的數量特征和時間界限，一般3-5年。各項指標要形象具體可視化，要與企業(yè)戰(zhàn)略相關可計量可行，要有具體的完成期限。（4）實用性原則。指標體系中的各項指標要具有實用性、可行性和可操作性。指標要簡化、方法要簡便，數據要易于獲取，整體操作要規(guī)范，要嚴格控制數據的準確性。（5）目標導向原則。設計指標體系的目標是引導和鼓勵被指標對象向正確的方向和目標發(fā)展，利用實際成果的評價對被評價對象的行為加以控制，引導其向目標靠近，而不是單純評出名次及優(yōu)劣的程度。
2．指標體系
（1）指標體系的構成。兗礦集團根據自身組織架構構建分層次的指標體系。企業(yè)集團可以按照生產管理、經營管理、技術研發(fā)、節(jié)能環(huán)保等方面構建一級指標體系，并賦予不同的權重。集團下屬專業(yè)化公司或區(qū)域化公司以集團一級指標體系為基礎設置本專業(yè)公司涉及行業(yè)的二級指標體系，并對各個指標賦予不同的權重。專業(yè)化公司下屬公司設置以二級指標體系為基礎，設置本單位的三級指標體系，并賦予不同的權重，以此類推，最終將各個指標進行分解到車間、班組和個人，形成人人樹標、對標的局面。（2）指標說明。對指標體系中的各個指標進行說明，同口徑界定指標的范圍、計算方法和確定數據來源，確保數據來源可靠、具有可驗證性、可比性。
（二）標桿評價體系構建
1．指標評價
要構建完善的指標評價體系，具體包括指標體系的確定原則，指標確定方法、計算方法、數據來源，指標的修正、調整原則和方法，權數確定原則和方法。
每年，指標體系構建完成后要進行內部評價，形成內部評價報告，并逐級上報到上級管理部門。上級部門根據下屬單位的標桿指標體系和內部評價報告，組織專家進行指標評價。
2．管理評價
要構建完善的管理評價體系，具體包括標桿組織領導，指標體系構建，標桿管理流程，標桿過程控制，內部分析改進，標桿考核評價、制度建設以及技術水平和管理手段的先進性、制度和管理的適應性和有效性等。
每季度，要將對標活動開展情況進行評價，形成內部評價報告，并逐級上報到上級管理部門。
（三）標桿管控體系構建
構建標桿管控體系，確保人人樹標對標、數據來源可靠、信息傳遞快捷、分析針對性強、改進措施有效、對標值改進可量化。
（1）指標分解。構建完善的指標執(zhí)行體系，要將指標體系并入到標桿管理系統，并將標桿指標層層分解，落實到責任人，形成良好的的指標執(zhí)行、監(jiān)控和考評機制。（2）基層樹標。要構建完善的激勵機制，鼓勵各個基層區(qū)隊（車間）、班組、崗位為完成標桿指標進行個性化樹標，匯小溪以成江河，通過小目標的完成以實現分解的標桿指標。（3）達標換標。要構建完善達標換標制度。充分發(fā)揮標桿的目標導向作用，通過指標調控實現標桿目標。通過不斷的樹標、達標，然后重新樹標、達標，最終實現礦處級標桿值，進而實現專業(yè)公司、企業(yè)集團確定的標桿值。（4）對標分析。要構建完善的“四分析”體系，即差異性分析、階段性分析、典型性分析、綜合性分析體系。對標分析要明確分析對象、量化分析過程、形成分析報告。對標分析要找出主客觀原因，進行主客觀因素分析，量化指標差異，計量影響因素和影響程度，形成分析結論，提出完善和改進措施。
（5）改進監(jiān)控。對持續(xù)改進過程要進行監(jiān)控，構建完善的監(jiān)控機制，責任到人、考核到人。對改進過程中存在的問題要及時糾正、不斷完善，確保改進措施執(zhí)行到位。
（四）標桿管理考核
標桿考核分為兩部分，一是對對標工作開展情況進行考核，占考核分的一定比例，二是對對標完成情況進行考核，占考核分的另一定比例，賦予不同的權重。
1．對標工作開展情況考核（100分）
對標工作考核分為六部分，如表1所示。
2．標桿指標完成情況考核（100分）
按照各項指標確定的權重系數和完成率的乘積確定對標完成業(yè)績。公式如下：
標桿考核得分=對標工作開展情況考核×相應權重+對標指標完成情況考核×相應權重
對于指標完成情況，可以設置難度系數，對高難度的指標，通過賦予大于1的系數增加指標完成情況；對容易完成的指標，賦予小于1的系數降低指標完成情況；通過難度系數調控，確保指標完成客觀、公平。
最后按照標桿考核得分，對企業(yè)標桿管理工作進行考核，作為標桿管理的結果和改進基礎，通過不斷的考評、不斷調整、持續(xù)改進，以整體推進標桿管理工作。
兗礦集團標桿管理體系的設計，是實施企業(yè)標桿管理的一種總括架構，為實施標桿管理提供了指引。最重要的是領會標桿管理的實質，結合自身實際，不斷創(chuàng)新，持續(xù)豐富標桿管理的內涵。
