隨著社會經濟的發展，企業預算管理在很多跨國公司中的地位越發受到重視，且已得到不斷地發展和完善。我國是在近些年開始對企業全面預算管理進行研究和實踐的，其中不乏有諸多成效的案例，當然也有相當一部分企業實施效果不盡如人意。如何更好、更深入地了解企業預算管理，其究竟對企業的發展有怎樣不可或缺的意義，以及目前我國實施全面預算管理方面存在怎樣的問題，筆者在本文都將予以簡要地闡述和說明，希望能夠對大家有所幫助。
一、全面預算管理概述
預算管理中有一句經典名言：凡事預則立，不預則廢。興利除弊、防患于未然，這是現代企業管理者們必須植入心中的概念。預算管理目前在西方國家得到極大限度的發揮功效，下面先從其根源開始了解。
（一）全面預算管理的來源
1．預算的來源
“預算”(budget)一詞起源于法文baguette，指的是用皮革制成的袋子或公文包。在19世紀中期，英國財政大臣有一種習慣，即在提出下年度稅收需求時，常在英國議員們面前打開公文包，展示其需要的數字，因此，財政大臣的“公文包”就指下年度的收入支出預算數。而后不久，budge一詞正式出現在財政大臣公文包中的文件中，這就是預算制度最初的來源。
2．全面預算管理的來源
隨著社會的不斷發展和經濟管理的需要，全面預算管理的概念也在西方國家出現。20世紀20年代的美國最先有全面預算管理的提法，將它定義為是作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。美國通用電器、杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，隨即取得了驚人的績效；很快地，它成為大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮著核心作用。迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。
（二）全面預算管理的基本概念
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。它是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。
全面預算管理反映了企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。因此，它不僅僅是某個職能部門的管理，而是全方位、對全體員工都參與的一種管理形式；它還建立在銷售預測的基礎上，對公司的生產、成本和現金收支等多個方面進行預測，以此編制出一套預計財務報表，在這張財務報表上將會有企業未來期間財務狀況和經營成果的體現。
二、企業實施全面預算的重要性
全面預算管理相當于企業管理層對企業未來生產經營等活動的總體規劃，它不僅有效地協調各部門之間的工作，明確責任，而且有助于考核各部門的經營業績，從而提高企業的整體管理水平。
（一）對企業的總體規劃具有全面性
全面性是全面預算管理最顯著的特征之一，它在企業中的推行考慮到企業的方方面面，在一定程度上能夠防范風險，貫穿企業業務活動的全部過程，將企業的發展戰略、中長期規劃甚至年度經營計劃作為需要全體員工共同參與的基礎，這十分有利于企業總體規劃的實施。
（二）各層級的職能將更加明確
預算管理具有全面性的同時，也會將總體目標分解和落實到企業的每一個部門，通過這樣的過程使得所有部門都明確自己的工作目標和任務。同時，還有其他部門的共同協助和配合，一起實現企業的總體規劃目標，在兼顧總體目標的同時也能職責明確。
（三）有效協調企業各部門的工作
企業實施全面預算管理，能夠有效促使各部門的協調，使得每一個部門不再是只考慮本部門的工作目標，同時還要想到其他各部門及公司總體間的各方面因素和關系。實施全面預算管理，可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，如此便可以促進企業各部門間相互協調與溝通，從而提高公司的工作效率。
（四）有效幫助企業改善未來經營狀況
企業通過實施全面預算管理，可以對許多潛在的困難盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。
（五）很好地衡量企業業績
過去一般都是通過歷史數據來評價和分析業績，這樣通常會有缺陷：社會經濟狀況時刻發生著變化，將現在與過去業績相比較經常會顯得沒有可比性；同時還會忽視將來存在的一些潛在機會。企業實施全面預算管理之后，則會消除這些弊端，彌補這些缺陷，能夠考慮長遠的發展，對新的市場環境有很高的敏銳度，依據最新的情況做出預算，通常能夠作為評價管理業績的標準，這也更能反映企業的經營管理的水平。
三、全面預算管理在我國企業實施中存在的問題
（一）對全面預算管理的認識不明晰
很多時候，企業中各部門管理層人員會對預算管理產生一種誤解，將其視作自己爭奪資源提高自己部門效益、利潤的一種工具。而不少人也會認為全面預算應當是財務部門的事情，與自己完全沒有關聯，因此遇到問題則“高高掛起”。又或者消極地看到預算管理實施失敗之后便將其“一棒子打死”，認為預算管理毫無用處，只是企業的一個擺設甚至是一個“累贅”……顯然，這些都是對全面預算管理十分錯誤的理解。
殊不知，全面預算管理應當是整合企業或者公司管理的最佳工具。它包括了戰略體系、盈利模式、考核標準等多方面的內容，是對企業全方位的把控。
（二）全面預算管理的實施不夠到位
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。
（三）對國外預算管理模式“生搬硬套”
受到國外成功案例的“刺激”，不少企業便思考著如何改變，但是思考不到位、模仿不到家，就成了對國外預算管理成功模式的“生搬硬套”。原本企業生產經營全面預算的編制是以銷售預算為起點，根據企業實際情況和對市場的預測，并依此確定相關成本費用進而得出下一年度的預計利潤。而“生搬硬套”之后，管理者提出的計劃利潤目標不再符合實際情況，并且任由下一級管理者在此錯誤的基礎上制定銷售預算、生產預算等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經濟規則。脫離實際，制定遠遠高于企業能力的目標預算不僅得不到企業銷售部門的支持，而且往往由于編制基礎不切實際，很難有效執行，起到適得其反的作用。
（四）全面預算管理的預算指標“沒效果”
在預算管理的實施過程中，信息不對稱是導致實施失敗的重要因素。信息不對稱通常是指下級管理者擁有與預算相關的信息，而上級管理者不擁有。對此不可小覷，往往這種不對稱既表現在預算編制過程中，也表現在預算執行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息。下級管理者憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會，從而針對自身利益“量身打造”了一套“松垮”的預算。如此，全面預算管理的預算指標效果可想而知。
（五）預算控制機制不夠健全
相當多的企業在業績評價環節上出現問題。其主要原因就是獎懲制度不合理，導致業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。這就顯現了預算業績評價制度的不合理、不嚴謹，也是預算控制機制的不健全的表現。
四、針對加強全面預算管理提出的建議和對策
針對企業在預算管理中存在的問題，為加強企業全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，筆者提出了以下建議和對策。
（一）深化對全面預算管理的認知
事實上，要了解預算管理并不難，只需要把握其精髓部分：關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，這些都要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。
（二）針對自身企業實情制定有效的預算目標
全面預算管理不能僅靠全部照抄別人的成功案例，而是需要企業針對自身的發展路線、未來總體規劃的目標等進行實施。因此，預算的目標、內容及模式最能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，企業應充分體現出企業戰略目標。
（三）解決預算“松垮”問題
全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。
（四）建立健全的預算控制機制
企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到預算指標應具有可控性；實際與預算對比進行業績評價的目的，進行信息反饋時需要糾正偏離目標的行為，并對預算執行者進行獎懲；業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系；業績評價要服從于企業的整體目標而非預算目標。
