一、全面預算管理的概念及作用
全面預算是由一系列的預算按照其經濟內容和相互關系進行有機排列組成的整體，主要包括資本支出預算、營業預算和財務預算等相關內容，各個預算相互融合、前后銜接，全面預算已經成為企業管理控制的核心方法。 全面預算管理對于集團企業來說具有重要的作用，主要表現在以下幾個方面。
1．全面預算管理是集團企業實施財務管理的基本前提。大型集團企業總部的各個職能部門之間、母公司和各個子公司之間、各個控股公司之間、各個子公司和控股公司之間存在著較多的利益關系，例如：資金的上繳下撥、消費基金的控制和放開、投資及分權等，如果這些財務關系處理不好，企業集團就會出現兩種狀況——吃大鍋飯、資金使用效益低下或者管理失控，子公司亂融資、亂投資、亂列成本費用、實虧虛盈等。怎樣做好集團企業的財務控制和風險控制，是企業集團財務管理的難題。企業集團管理的核心問題就是將下屬的各個二級經營單位和其內部各個層級進行聯合，圍繞企業集團的總目標運行，實施全面預算管理是實現集團企業整合的有效途徑。全面預算管理與單純的預算編制不同，它是把企業的決策目標和資源配置以預算的方式進行量化，以此實現企業的內部管理活動或管理過程。全面預算管理充分體現為權力共享基礎上的分權思想，通過集中監督和分散權責，促進了企業資源的有效配置，提高了企業集團的生產效率，實現了企業集團的綜合目標。
2．全面預算管理有助于推動企業集團的戰略目標細化。全面預算管理在企業管理控制中的關鍵作用是給集團企業的戰略規劃作進一步的安排，給企業的經營者、投資者描述未來的經營發展藍圖，協調集團企業各個部門的工作是企業集團實施控制的工具與進行考核的標準。預算管理是一種企業動態控制和整體規劃的管理防范，是對集團企業經營活動進行量化的一系列計劃和安排，全面預算管理細化了集團企業的年度經營計劃和整體戰略發展目標。
3．全面預算管理給企業集團實施績效考核提供了參照和基準。集團企業的全面預算管理涉及到所有的分公司、子公司、各個職能部門和各項經營活動，全面預算的有效推行給各個分公司、子公司和職能部門確定了可行的具體目標。全面預算管理是進行事前、事中和事后控制較為有效的工具，便于管理層在業務經營的過程中控制并監督其實施情況，能夠及時地發現預算在執行過程中存在的偏差，并進一步確定偏差的大小，是進行管理和監控的參照和基準，也是對各個分公司、子公司和職能部門進行績效考核的比較對象。 集團企業的管理擔負著控制和計劃兩個方面的職能，這兩個方面的職能都離不開全面預算管理。全面預算管理是企業行動計劃的量化，能夠幫助管理層對計劃進行協調、貫徹和完成，制定戰略就是預算在計劃和控制中的體現。制定計劃并實施計劃的各種行為，通過實施的實際情況和預算的對比對經營活動進行評價，同時，經營評價反饋的信息業也能夠幫助管理層控制當前的活動并對計劃程序進行協調。
二、集團企業全面預算管理在實施過程中存在的主要問題 現階段，集團企業在全面預算管理過程中主要存在以下幾個方面的問題。 1．對全面預算管理認識不足。當前，集團企業預算管理普遍認為，預算是企業財務部門的事情，是一種財務行為，把全面預算片面的當作是財務收支預算的發展，認為預算只是一種財務行為，只是由財務部門負責制定和控制就可以了。但是實際上，全面預算是集集團企業的業務預算、資金預算、工資預算、利潤預算以及管理費用預算等于一體的綜合性的預算體系，全面預算的基礎涉及到集團企業生產經營的各個方面，并不是能夠全部由財務部門確定和左右的；另一方面，如果預算在執行過程中完全依賴財務部門，就會導致集團企業的各個部門無法對自身的預算執行情況實施有效的管理，致使部門預算的執行情況數據滯后，財務部門的數據有時會因為員工的未及時報賬誤導相關部門預算的管理工作。
2．全面預算管理的方向與集團企業的整體戰略脫離。有些集團企業在編制預算時沒有以企業的戰略為基礎，片面的重視短期效益，導致短期預算的指標和公司的未來長期發展戰略互相沖突。另外，集團企業面臨的市場環境是不斷地變化的，這種市場環境的不確定性致使企業的戰略也會不斷地做出調整，但是實際預算過程中，編制預算的部門無法估計新情況的出現，不能及時地調整預算滿足戰略發展的需要，這在一定程度上使得預算的編制偏離了企業集團的戰略目標。并且，企業戰略和預算管理是一種互動的關系，企業的戰略決定預算，企業的預算支持戰略。集團企業應該先有戰略，再制定預算目標，預算目標應該是企業戰略目標的細化和分解，是保證戰略目標實現的有效工具和手段。
3．全面預算的執行過程中缺乏相應的監督和控制。全面預算管理的實施過程中，重編制、輕控制是普遍存在的一種現象。鐵路集團在編制預算的過程中相對而言比較認真，能夠按照上級的要求進行預算的編制，但是，一旦預算編制完成，對預算的執行過程就不管不問；有些單位在預算的執行過程中，過分強調自身業務的特殊性，使得自己的費用支出不符合原有預算，原有預算的方案和指標得不到貫徹執行，費用的支出十分隨意；部分單位對運輸生產方面的情況了解的較少，在財務收支預算的分析上對于如何發揮生產部門的優勢、合理調整財務預算方面還有待加強，例如：很多站段在編制運輸總支出的相關預算時，并沒有采取零基預算的方法，無法剔除各個基層站段由于歷史成本因素造成的預算指標不均衡現象，無法對鐵路集團的資金進行有效的監控。
4．企業集團的全面預算管理中缺乏考核和激勵制度。現階段，部分集團企業在依靠預算結果對單位和責任人進行考核時，往往摻雜了個人的情感因素，使得考核不夠客觀、公平。部分集團企業的預算管理中缺乏配套有效的獎懲制度，對諸如年底突擊花錢、預算內浪費嚴重等問題不能夠進行有效控制，打消了員工的積極性，影響著預算激勵作用的發揮。
三、加強集團企業全面預算管理工作的對策建議 針對集團企業全面預算管理工作中存在的問題，建議從以下幾個方面加以改進。 1．加強對全面預算管理的認識。首先，加強對全面預算管理的宣傳和學習，使全局廣大干部職工了解鐵路局現在面臨的情況，了解鐵路跨越式的發展要求，增強鐵路職工的緊迫感和責任感。認識到全面預算管理涉及企業生產經營的各個方面，需要各個部門的共同努力，樹立全員參與的預算管理意識。其次，應該建立完善的預算管理體系，集團企業應該成立預算管理委員會并直接領導預算的編制、實施、控制和協調，在預算管理實施的各個過程都要有權威的領導加以推動。各個分公司和子公司也應該建立專門的預算管理辦法，對預算的執行情況進行及時的統計，以便于對預算的執行和控制。
2．明確集團戰略和全面預算管理的關系，使兩者密切配合，實現集團企業的價值最大化。一方面，集團企業在編制預算時，應該認真分析整個集團企業的資源，明確長期的發展目標，并以此為基礎合理科學的編制預算，增加預算的可行性和可執行性。另一方面，為了應對集團企業外部市場的變化，相關部門還應該做好市場的調研工作，是編制的預算具有時效性和客觀公正性。除此之外，在制定預算指標時，還應該使其具有一定的彈性，以便減少剛性過大給集團企業的預算管理工作帶來的風險，使編制的集團企業預算能夠經得起市場環境變化帶來的考驗。
3．加強對預算執行的監督和控制。首先，各個分公司和子公司應該嚴格的遵守預算管理的制度和流程，不亂開口子，不搞特殊，預算標準一旦確定，就應該嚴格遵守，保證預算的嚴肅性和權威性。其次，應該加強預算控制，建立健全定期的預算分析制度，各個分公司、子公司應該定期對預算的執行情況進行分析，對預算額和實際發生額進行比較，超支的部分追究責任、制定改進的措施；對節省的部分也要分析原因，如果是由于工作方法改進節省應該倡導，如果是因為任務未完成節省的，要分析未完成任務的原因。再次，如果預算執行過程發生了重大變化需要對預算做出調整時，各個職能部門應該在規定的時間內上報預算的管理部門，集團公司的預算管理部門要分析討論預算調整的必要性和調整的幅度。
4．完善預算管理中的考核與激勵機制。一方面，鐵路集團應該建立嚴格的預算考核體系，權、責、利相結合，把預算指標細化，分解到集團企業的各個職能部門，將細化后的預算目標當成對企業員工懲罰和職位升遷的依據。對客貨部門除了考核成本系統的預算兌現情況外，重點考核營業收入、運輸收入等相關指標，例如：客貨發送量、直通周轉量、客運擔當收入以及貨運管內收入等。另一方面，要完善預算的評價體系。在預算的考核中，除了要注意定量的指標外，也要重視定性指標，例如：在分析銷售收入時，也應該注意利潤空間是否增大、能源消耗是否增多、形成壞賬的可能性是否增大等，不能為了集團的短期利益而忽視了長期的戰略目標。 總之，全面預算管理是一項復雜的系統工程，是集團企業成功的經驗之一，鐵路集團要想在競爭激烈的運輸市場中增強自身的核心競爭力，就應該運用全面預算管理的理念對鐵路集團的運輸資源流、人力資源流、信息資源流等進行優化整合，規劃全面預算管理的方案，實現鐵路行業的健康快速發展。
