一、財務力量之一：公司治理力
公司治理是當前國內外理論與實務界研究的一個世界性課題，它伴隨著企業制度的演進而產生、發展和完善，在兩權分離、外部投資者日益分散化與小型化的背景下，公司治理逐漸進入人們的視野，并從原來公司財務管理的環境上升到公司財務管理的重要工具，其所產生的治理力推動了的變革與成長。
將財務管理合理地納入公司治理框架之內，可推動公司財務職能的有效性。制定了財務治理規則的公司，在諸多領域比沒有制定這一規則的公司表現得更為優秀，這些領域包括但不限于內部控制、財務預測和有效的業務規劃和預算。對于中國企業來說，良好的財務職能治理規則是以書面形式將公司財務部門的業務范圍、職能定位、匯報與問責路徑及其所應達到的目標及發揮的作用等予以明確規定，經過董事會的批準，并得到從高級管理層到全體員工的承認，從而提高公司整體的治理水平。除了制定良好的財務治理規則，中國企業還應該進一步規范內部控制、完善內控的記錄和提高自身的風險管理能力。
同時，公司治理機制的核心內容之一就是高層管理者的激勵與約束機制，建立良好的激勵與約束機制是公司財務管理的應有之義，剖析目前中國企業家的“59歲現象”、“于志安現象”、“褚時健現象”，缺乏有效的激勵與約束機制是其重要原因，這也成為了企業成長過程的一大殺手。
財務參與公司治理，提升企業治理力方面，中國企業尚比較薄弱，在普華永道與CFO Publishing Cor Poration聯合開展的一次調查中，有48%的中國受訪者表示，公司沒有建立全面的財務治理規則。即使對于已制定此規則的公司來說，該規則的水平可能尚未達到最佳做法的要求。
良好的治理對企業的競爭力有著根本性的影響，公司治理機制作為協調企業責、權、利的根本機制，決定了企業內部權利結構的特征，并進一步影響管理制度的制定和企業的經營決策。各種具體決策的背后，無不閃現著治理的身影。公司治理機制調整了企業利益相關者的關系，在各方協調的基礎上，按照治理機制規定的秩序，決定企業的戰略和各項決策，建立企業的管理制度，以及制度和策略的執行。這樣，競爭力最終體現為企業獲得外部環境承認的能力，它的根源就是公司治理機制，而良好的治理機制，本身甚至就是競爭力的一部分。
公司治理變革會帶動公司的變革，而公司變革需要治理變革的支持。以索尼公司為例，該公司是較早具有國際化傾向和公司治理變革精神的日本企業。進入21世紀后，索尼公司在經營和管理方面遇到了一些困難，業績下滑，股票縮水。從2003年開始，索尼公司全面采用董事會委員會制度，開始了新的公司治理變革。2005年，索尼公司在日本商業巨頭中破天荒地做出驚人的創舉——聘用美國人斯特林格擔任公司董事長兼CEO。治理變革引起了公司的變革，索尼正向“將工程和技術這兩大支柱，與我們在娛樂和內容創新方面的優勢地位結合在一起，從而為消費者提供最先進的機器和娛樂方式”這一目標邁進。
二、財務力量之二：價值成長力
財務管理即是公司戰略、經營與管理的重要工具，同時也是公司價值創造的工具，良好的投資、籌資、股利分配與資金運營能夠提升公司價值與股東價值，推動公司的變革與成長。
公司成長與獲利的基本動力是投資，作為財務的核心功能，投資扮演者直接創造價值的職能，具有重要的價值創造力。對于我國企業來說，要實現企業價值創造，要合理選擇投資戰略與策略，在主導業務產業鏈拉伸的基礎上，進行有序多角化擴張。通過內部投資和外部并購，形成比較完整的產業鏈，促進產業鏈價值增值。在此基礎上，進行相關產業的擴張，才能游刃有余。我國一些企業為了做大規模，盲目的多元化，容易做大，但不易提升企業內在競爭力，甚至為企業帶來巨大的風險。大型企業，要適時走國內國際一體經基礎上的國際化戰略，在國際產業鏈中博得一部分價值。目前，我國鼓勵企業走出去，實現國際化戰略，但要有扎實的國內基礎作保證，才能使國際國內成為有機整體。企業的可持續發展必須走向國際市場，而這種出走要基于其既定戰略的一部分，并與國內產業實現有機融合?，F代企業應當實現企業投資決策與企業可持續發展的有機結合，實現企業價值創造與社會收益雙重發展。首先，企業應當進行角色定位的轉變，由純“經濟人”向“企業公民”轉換，充分認識企業對社會、環境和企業自身所負的社會責任；其次，應結合企業自身產業、產品實際，分析為可持續發展而進行投資的現實和潛在收益，進行企業自主技術創新，以實現可持續發展投資的最大經濟效益；最后，企業進行投資項目決策時，要綜合考慮企業價值、社會價值和環境價值，平衡股東與其他利益相關者的關系，不能以NPV作為投資項目取舍的唯一依據。
良好的籌資戰略也會促進公司價值增值，提升公司價值，保障股東價值，同時實現企業的轉型與變革。以攜程（CTRP）為例，自攜程成立以來，其一直保持著高速成長的態勢，而其增長的主要動力來自美國IPO之后的資金支持與資本市場的增值壓力。2003年12月，攜程在納斯達克市場成功上市交易，發行價18美元，收盤價近34美元，當天上漲88.56%，創納市自2000年以來開盤當日漲幅最高記錄。后經過2006年4月1日、2007年7月31日及2010年1月21日三次1:2拆股，其股本已擴張了8倍，時至今日，攜程股票的復權價已變為約290元，即11年之中，攜程的股票上漲了約16倍，年均增長128%，創造了股票價值與收益的一個優秀記錄。
這一成功財務運作，為公司的成長與變革奠定了扎實的擴張基礎。在商業流程與盈利模式極易模仿的情況下，攜程作為行業領路者，在同類企業中一枝獨秀，其成功的基因之一即為通過擴展融資能力，為斷變革與創新，實現了以IT為核心的新興產業向傳統旅游產業的滲透，整合了旅游價值鏈，構建了其強大的核心競爭力及特有而難以模仿的盈利能力。攜程以網絡為平臺，整合旅游產業的線上與線下、上游與下游、終端與后臺、低端中端與高端，形成了一張比較完整的旅游產業價值鏈，比較成功地完成了由以IT為核心的新興產業向旅游傳統產業的滲透。攜程從成立到現在的10多年中，每年都保持著20%以上的收入增長率，把同時成立的藝龍、華夏旅游網、中國旅游網等遠遠地甩在身后。
當然，除了投資、籌資這些價值創造活動之外，合理的股利分配、資金運營戰略也會有力地提升公司的價值，促進公司的成長。例如世界知名IT巨頭微軟公司自1986年上市之后的26年中，沒有支付過一分錢的現金股利，這些資金大部用于企業的成長與變革，公司價值與股東價值不但沒有降低，反而得到極大提升。微軟上市后，通過實施8次股份拆細，使公司股票價值增長驚人，股東投資回報率將達到驚人的6614.53%。而像國內國美電器、蘇寧電器等家電連鎖企業，由于運用了營運資金管理策略而異軍突起，在家電競爭激烈、產品銷售利潤率極低的情況下，實現了企業的超長增長與盈余，極大地提升了公司價值。
三、財務力量之三：風險管理力
從1995年的英國巴林銀行、到2004年中航油新加坡公司以及2008年我國香港的中信泰富，企業財務風險乃至全面風險一次次向公司管理者敲響警鐘。要使企業在變革與成長的過程中不倒在風險的腳下，財務管理力量和能力的發揮至關重要。
成功運用財務管理所具有的風險管理（ERM）能力，會有力地提升企業的核心競爭力。企業的核心競爭力主要包括核心產品的競爭力、核心資源的競爭力、持續的競爭力、對新產品和新市場的開拓能力、獲取新機遇的能力、對市場保持穩定性和對消費者保持忠誠度的把握與控制能力。在后金融危機背景下，企業已走進了ERM時代，企業核心競爭力所包含的要素與傳統說法相比擴大了其覆蓋范疇。導致這種范疇擴大的因素就是企業風險管理能力要素的形成并成為企業核心競爭力內容的重要部分，或者說企業的風險管理能力的形成，改變了企業核心競爭力的格局。大致上來講，我們可以從三個方面理解企業全面風險管理與企業核心競爭力的關系：一是在“贏得競爭機會”方面，前者為后者帶來了新的推動力。實踐已經表明，當企業的潛在投資者和潛在客戶能夠了解到企業在風險管理方面的健全程度或作為時，往往有利于他們打消作決策的顧慮，并把機會給予那些他們認為有能力管理好他們所顧慮的風險的企業。這種情況往往發生在吸引投資者、招投標項目和承接訂單方面，是風險管理的功底為企業贏得了先機。二是在“創造機會”方面，企業風險管理能力的提高，增加了企業對風險的了解程度。由于不同企業對自身風險了解程度的不同，使得對風險有深度把控能力的企業能夠有能力思考在開發企業核心產品和開發新市場方面使用已掌握的風險管理技術（例如利用計算風險價值的技術、模型技術或模擬技術等），這已是目前風險敏感型行業（如金融行業）的流行做法。三是在“把控機會”方面，為實現企業已經抓住的機會目標，在執行完成這一戰略機會的過程中把風險治理到可接受的范圍之內。這需要企業啟動風險管理的“防守和控制學”系統，并運用各種風險管理的策略、技術和手段支持來完成“把控機會”的任務，例如利用評估、預測、模擬、監測、控制等手段。
從實踐來看，財務管理中引入ERM后，許多大型企業風險管理能力逐步形成和提高。已建立風險管理能力的企業在提高核心產品競爭力方面（如通過降低風險成本），在管理風險與抓住機遇的能力方面，在基于風險調整的新產品開發方面，在保持和增進市場份額等方面已展示出以前所不曾具有的競爭優勢。由于企業風險管理技術的復雜性、保密性、成本可觀性和各具特性的特點，使得已建立風險管理能力的企業與尚未形成風險管理能力的企業相比就多出了風險管理能力這一新的資源競爭力，或者說凡是形成了一定風險管理能力的企業就形成了一種新的競爭資源和競爭壁壘。顯然，構建企業的風險管理能力是21世紀企業構筑核心競爭力的新亮點。
全面風險管理能力能夠提升企業的應變能力，“變革”本身就具有兩重性：即變革帶來的機遇和變革結果的不確定性風險。把控變革中的風險所需要的技巧更需要風險管理技術和措施的支持。因此，企業在風險管理中所發展和完善的這些方法和技術為企業在變化莫測的世界中提高應變力提供了扎實的基礎。
風險管理在企業管理中的角色表面看似防守，但防守之中更有進攻，可謂“以退為進，為守為攻”，而風險管理具有雙重含義：管理風險，創造價值。
那么，企業財務參與風險管理的使命是什么呢？亞洲風險與危機管理協會名譽會長詹姆斯·林在高度總結風險管理目標和作用的基礎上提出企業全面風險管理的使命是：弱勢最小化、減小不確定性和績效最優化三種使命。第一，弱勢最小化管理。從20世紀中期開始的傳統風險管理一直專注于對不利風險的研究，首先致力于防衛性損失最小化管理，發展到20世紀80年代致力于對弱勢最小化管理。這一觀點賦子了風險管理時至今日的防守學的基礎。第二，管理不確定性。20世紀70年代后開始的較為明顯的經濟全球化趨勢，金融危機使我們對不確定性有了更深刻的認識，與之相伴的是金融資產價格波動、匯率波動和通貨膨脹等因素，這些波動和不確定性令投資者越來越難以忍受，也由此令企業和相關研究部門增加了越來越多對管理不確定性的研究動力和研究投入。衍生產品和保險產品的應時發展，為管理不確定性提供了越來越多的對沖工具。另外，90年代后，支持不確定性分析、計算和預測的高科技手段也發展得日趨成熟，這些風險管理的手段與技術在支持不確定性管理研究和應用方面起到了突出的作用。第三，績效最優化管理。風險管理不僅僅能為企業防守學建構提供基礎，也能支持企業的盈利能力和績效最優化。目前，企業開始將風險管理與業務進行密切結合。顯然，上述三種特點各有千秋，經緯分明，形成互補，分別代表了風險管理在促進企業保值和增值方面所具有的寬泛的觸角和能量，總體上形成一種推動企業決策最優化和價值最大化的動力。
四、財務力量之四：資源整合力
作為一種綜合的管理工具，在IT＋IE模式下，財務在整合企業資源上具有了強大的作用力，它借助企業的ERP系統、數據倉庫、預算管理、平衡計分卡等工具，把企業的資源進行協調和整合，推動企業的成長與變革。對于大型企業，尤其對跨地區、跨國界經營的企業來說，這種整合力量能夠極大地提升公司的運營效率和資源配置效率，實現企業的持續增長。
作為企業財務管理的重要工作，全面預算管理可以從企業的價值鏈和作業出發，整合企業的資源。需要指出的是，在預算管理中，價值鏈基礎和作業基礎所涵蓋的范圍是不同的，前者從戰略的高度考慮對企業預算編制的各種影響因素，而后者從戰術的角度考慮如何科學地獲得預算額（包括作業預算和資源預算）。企業可以將它們融合進一個預算管理框架中。這一框架可以簡單表示為“價值鏈-產品-作業-資源”：首先通過價值鏈分析，獲得產品的需要，然后根據這一需確定作業需要量，最后是根據作業需要確定資源需要。這樣，全面預算管理就成為戰略性與戰術性相結合的、更全面更科學的資源整合工具。
在此基礎上，發展到基于資源整合的“整合預算”，這一財務工具大大提升了財務的資源整合能力，整合預算通過確定價值鏈的具體價值活動構成，把企業的活動與資源整合為了一個協調的總體，活動可以分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。任何企業的基本活動都可以劃分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和服務五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持，在任何產業內競爭所涉及的各種輔助活動可以被分為采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四種基本類型。整合預算通過分析各經濟活動和資源的成本驅動因素及相互關系，從而可以在價值鏈系統中尋找降低經濟活動成本的信息、機會和方法，為企業的成長與價值創造服務。
在信息技術日益發展的背景下，以ERP為中心的信息平臺能夠實現資源的有機整合，提高企業的競爭力。ERP是一種基于計算機技術和管理理論的新型管理信息系統，它從理論和實踐兩個方面提供了企業經營管理的整體解決方案。它不僅僅是一套軟件，更多的是管理思想和理念的結晶和體現，是信息時代企業實現現代化、科學化管理的有力工具，也是一種重要的資源整合工具。EPR能夠將企業外部從供應商到客戶的全過程，包括采購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等納入一個緊密的供應鏈中，并使供應鏈有效運轉，同時運用計算機硬、軟件手段盡力縮短這個供應鏈，提高其運轉效率，為企業產品質量、市場需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業在信息時代的市場競爭能力。不僅如此，ERP還可以實現物流、資金流的統一。ERP包羅了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數字，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財會數據一致。如世界零售巨頭沃爾瑪特別重視信息溝通和信息系統的建設。公司開始進入規?；袌鰯U張及發展階段后，其率先在行業內使用各種先進技術的電子商務信息系統化管理模式。沃爾瑪通過四個階段和兩大工程實現信息化和資源整合化：1969-1979年為第一階段，該階段的信息化重點是內部的日常關鍵作業系統；1980-1993年為第二階段，該階段的信息化重點是建立與供應商之間的業務數據共享，達到對存貨和物流的高效、低成本的管理；1994-2001年的第三階段，該階段以電子商務（這里的電子商務是指沃爾瑪公司提供最終消費者的在線購買方式的業務）作為信息化重點；200l-2004年的第四階段，該階段以輔助性活動部門作為信息化重點。兩大工程分別是1979年商店與總部之間相聯結的衛星網絡和1991年與供應商建立Retail Link系統。通過IT技術的運用，整合了覆蓋全球范圍的公司內外資源，獲取了超過競爭對手更多競爭優勢的戰略。
沃爾瑪所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優勢資源、信息技術戰略與零售業整合的基礎之上，目前采用包括ERP、SCM、CRM等在內的14項信息系統，并通過專用衛星控制通訊和電腦管理的信息化以貫穿公司整體經營鏈，整合了公司的資源。
通過沃爾瑪的案例可以發現，現代企業的財務管理通過與IT系統的結合，已經滲透到企業的每一個角落和管理的每一個方面，形成一種強大的資源整合力，通過這一系統實現部門之間的協作，形成“水管式”財務體系。信息流在企業之間暢行無阻，提升了企業的資源配置效率，各部分之間不再是一個個的“孤島”，而是成為了一個有機的整體。
