一、套裝門公司集團化是現代企業發展的必然趨勢
套裝門產業態勢正隨著我國房地產行業的高速發展而出現新的經濟增長點。在這種背景下，套裝門公司的經營與管理已經從過去單一的目標式發展開始向系統化、科學化管理轉變。尤為重要的是，集團化管理是套裝門公司發展的必由之路。套裝門公司大多數從一些小型、單宗的業務起步，實力逐步增強，發展到多個項目同時運作，實行了多元化經營，全資下屬企業和參股、控股企業越來越多。這時，原有的項目管理模式肯定不適應公司的發展，集團化管理就呼之欲出了。
從行業發展的規律分析，社會資源向優勢企業集中是必然的，任何行業的發展都必然經歷“洗牌”階段。隨著我國實木業的競爭加劇，套裝門公司向規?；⒓瘓F化方向發展的趨勢已經顯現，此后，套裝門公司的數量將越來越少，優勝劣汰速度越來越快。
二、套裝門集團公司財務管理環境面臨的挑戰
1．成本控制的問題突出
由于在“地產時代”的推動下，我國套裝門市場也順勢獲得了巨大的邊緣收益，導致套裝門公司普遍在成本控制意識方面相當薄弱。而隨著原材料節節上漲，造成了成本的不斷上升，對成本的控制日益迫切。
2．未形成全程的財務監控約束機制
與大部分集團公司類似的是，我國套裝門集團公司的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。全過程財務監督力度不夠，事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規劃，沒有把計劃進一步具體化編制出月份、季度和年度預算而加以控制，從而使事中控制流于形式。
3．缺乏有效的資金管理手段
集團公司在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，資金管理不嚴、體外循環現象無法避免，投資隨意性大，沉淀現象，周轉慢，使用效率低的問題日益顯露。
4．財務與會計職能不分，機構設置不規范
由于受行業的限制，套裝門集團公司一般對經營業務比較精通，但對于財務管理活動的規劃稍有些欠缺。一般來說，套裝門集團公司設置財務部，但并沒有將財務與會計進行獨立劃分，財務與會計人員之間沒有獨立的界限，使得在面對集團財務工作時，財務與會計人員往往混淆自己的工作性質和目的，使得工作成效大打折扣。
三、套裝門集團公司財務管理體系的優化設計思路
集團公司在構建企業集團財務管理模式時，在保持集團利益的前提下，既要加強對成員企業的控制，實現集團的統一管理、協調發展，以此來發揮集團的整體優勢，又要充分尊重成員企業的法人地位，保障成員企業的權益，以便發揮成員企業的積極性和主觀能動性。
1．財務管理模式要堅持成本效益相匹配的原則
集團公司的理財目標與成本效益原則相聯系，節約交易費用，追求邊際效益最大，是集團財務管理模式構建的根本目標。只有實行成本效益原則，才能在財務管理模式的構建中，盡可能地降低成本，提高集團公司的經濟效益，使投資者收益最大化。并且每一項措施的實行都要對比其成本與收益，力求使集團公司的邊際收益最大，提高集團的營利水平。
2．加強集團公司的預算管理，以預算干預管理
預算管理是通過制定、審批、執行、監控與調整評價等一系列環節，對集團的未來進行規劃與控制。同時，預算管理是建立在市場預測的基礎上的，因此預算管理必須將主要精力用于研究業務環境的長期趨勢，并將它與公司的長期發展戰略結合起來，這也是現代預算管理不同于傳統計劃管理的主要特征。集團公司的預算管理其根本點也就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。
3．對資金管理嚴格實行收支兩條線
集團公司可按照誰的款進誰的賬戶、有償使用、支付利息的原則，通過結算中心賬戶對資金進行劃轉，即采用“收支兩條線，全額歸集，額度控制”的辦法。（1）統一賬戶管理。集團公司對所有成員企業及控股公司的資金實行全面集中統管。全面清理成員企業銀行賬戶。規定成員企業所有賬戶全部納入結算中心統一管理，多余的賬戶予以撤銷，新開銀行賬戶必須上報集團公司批準。
（2）收入全額歸集。子公司的銀行賬戶仍然保留，其經營過程中形成的收入在存入銀行時，通過銀企直聯系統全額上存到結算中心賬戶。
（3）支出額度控制。結算中心根據全面預算確定的各成員企業的經營規模、審核成員企業資金計劃后確定每周用款計劃額度，規定每日支付限額，超過限額的款項成員公司必須重新向結算中心申請。
（4）日終清算。設置結算中心一級賬戶的成員企業備查賬戶，根據當日各成員企業的資金收付情況，結算出各成員企業銀行存款賬戶的余額或透支額。
（5）月終結算。確定利息分攤數額并完成利息分攤工作。根據備查賬戶反映的各成員企業存款余額及透支額情況，計算出銀行存款的應計利息，資金占用者應付的利息費用，資金被占用者應得的利息收入，各成員企業據以入賬，并與備查賬戶核對賬目。
4．完善財務組織結構
為了實現對集團財務的全面統一管理，集團公司可以對財務機構進行調整。
第一，集團設立外派財務人員管理中心、資金結算中心、會計核算中心和財務管理中心。各中心接受集團財務總監的領導，負責各成員企業間的往來結算。對財務總監和集團總經理負責。
第二，集團設財務總監，由總經理提名，董事會聘任，按照集團公司副總經理級別聘任，對總經理負責，接受審計監察委員會監督。
第三，審計監察委員會接受董事會和總經理的雙重領導，其負責人任命由董事會決定，對董事會負責。
第四，設立預算管理委員會，其負責人由總經理提名，董事會聘任，接受總經理的領導。對各成員企業的預算執行情況進行跟蹤監控、不斷調整執行偏差，對最后執行結果進行綜合評價，確定各成員企業的經營業績。
5．建立健全財務監控約束機制
必須設計合理的財務監督約束機制，加強對管理人員財務行為的監督和控制，以期對子公司的財務業績進行監督和考核，達到合理分配和使用公司資金、確保集團公司財務資本保值增值、并兼顧各子公司利益的目標。
6．在集中財務管理模式下保持子公司經營的自主性
一是子公司在擁有一定的經營自主權下，可以調動其理財的積極性和創造性；二是由于子公司擁有一定的財務決策權，使決策程序減少，決策周期縮短，應付市場變化的能力增強，效率提高。集團公司應在集中財務管理的基礎上，建立適度分權的財務體制。重大的財務決策權及財務控制關鍵點的控制權應集中在母公司，而財務決策執行權和與日常運行有關的財權則可下放到子公司。
