一、非營利組織的界定顧名思義,非營利組織指的就是那些不以營利為目的的組織。這一點,我想大家都能明白,在這就不再深入闡述,但對于其內涵在學術界并沒有一個統一的觀點。有人認為非營利組織只指行政事業單位,而有些人認為除此之外還應包括私人非營利組織,而不應只指政府非營利組織,所以有必要在此先對其進行界定,明確其含義。
本文中所指的非營利組織是指所有不以營利為目的的組織,不僅指政府非營利組織,還指私人非營利組織。非營利組織一般具有以下特征:首先,也是最本質的特征,非營利組織管理目的在于追求目標(如某些服務質量、社會效益等)的實現而非經濟效益,在現實操作中往往會因要達到某一非經濟目標而犧牲一部分經濟效益,并不以追求利潤最大化為目標。但這并不意味著非營利組織不用進行成本管理,相反,其運作與管理也要講效率、重成果,力求以最小的成本完成目標。其次,非營利組織的資金在來源和運轉上都頗具獨特性。在來源上,資金主要是由政府、單位和個人無償提供,且不期望回收和投資報酬的取得,具有無償性。在運轉上,資金流動不是周而復始的,而是單向周轉。每一周轉期都是以資金新投入開始,以資金回收結束,即使有盈利也是先上交組織,然后再由組織重新投入資金,進行新一輪的資金周轉,盈利并不留在原資金流中進行周而復始的周轉。資金運轉不以經濟效益為目的,而更側重于非經濟效益如提供服務的價值最大化,實現組織存在與發展,社會效益等目標的實現。因此它們運轉不是靠“利潤動機”的驅使,而是靠“使命”的凝聚力和引導,經由能反映社會需要的使命表述與宣傳來獲取外部的支持和捐助,并實現其組織內部的協調運作。最后,非營利組織的產品一般為服務,且大多為壟斷性產品和公共產品,同質性和替代性較弱,多樣化程度高,強調個性化服務,根據服務對象的需求而定。所以非營利組織的成本核算不能用固定的成本核算方法進行,需使用動態的成本核算方法。
二、非營利組織成本特性分析
由前一部分非營利組織特性分析可知,非營利組織在管理目的和資金投入、運轉等方面都與營利性組織即企業有顯著區別。由此,決定了非營利組織成本必然有不同于企業成本的特性,歸納起來主要有:
(1)成本并不直接與經濟效益即利潤直接相關,在進行決策并不以成本效益原則為第一原則,甚至在某些情況下會為實現非經濟目標而犧牲經濟效益。所以非營利組織成本管理主要應側重于資金運轉效率的提高,以最小的成本完成目標,提高服務質量,而不在于資金的效能最大化即經濟利益最大化。
(2)非營利組織評價不以經濟效益為標準,而側重于非經濟效益評價如社會效益等,因此評價標準主要是非財務指標如增加就業機會、給居民帶來便利程度等,所以需有能提供除財務信息以外的非財務信息系統,很顯然傳統成本信息系統不能滿足此要求。
(3)一般來說,非營利組織的間接費用和固定費用占成本的比重較大,以單一標準進行間接費用和固定費用分配的傳統成本計算方法,已不再具有適用性,需采用新的計算方法,根據不同的費用項目性質,采用不同的標準對其進行分配,以準確計算成本,控制成本。由此可知,適用于營利組織的傳統成本管理方法并不能有效運用于非營利組織,需引入有別于營利組織成本管理的管理理念和方法。下面就對戰略成本管理在非營利組織運用進行可行性分析,并對具體的實施方案進行初步地探討。
三、戰略成本管理在非營利組織的運用戰略成本管理是指這樣一種管理方法:它通過對成本結構、成本行為進行全面了解后尋求成本動因,并由此控制與改善成本動因,以尋求長久競爭優勢,在提高組織競爭優勢同時進行成本管理。戰略成本管理具有能提供非財務信息,有效結合外部環境變化,動態、外向進行成本整體性地考察和控制,實現并保持成本的長期競爭優勢等優點。將這些優勢和非營利組織的成本特性相結合,可看出戰略成本管理能較好地滿足非營利組織成本管理要求,所以在本文中試著將戰略成本管理運用到非營利組織成本管理中,但不是說戰略成本管理不能應用于企業成本管理,相反地,現在學術界廣泛注意的正是:如何成功地將戰略成本管理引入企業成本管理之中以創造最大經濟效益,在這里只是認為將戰略成本管理方法引入非營利組織更具可行度和意義。戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位,并由此決定成本管理策略,其基本分析模式有戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析三種。
對企業來說,戰略定位是指在分析內外部環境的基礎上所確定的競爭戰略。美國戰略專家邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中闡述了兩種基本的競爭戰略,即低成本戰略和差異化戰略。低成本戰略是通過降低成本,以低于競爭對手的價格獲取競爭優勢。這就要求企業嚴格控制成本并不斷尋求降低成本的方法。差異化戰略則是為顧客提供區別于對手的別具一格的產品和服務。這就要求企業必須控制新產品開發的頻率和速度,提高新產品開發效率,控制產品壽命周期成本和客戶成本。價值鏈分析是指創造產品和勞務價值的一系列活動。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
通過企業內部價值鏈分析,可以對生產經營過程的關鍵部分作實質性改進,以降低成本,強化競爭優勢;通過行業價值鏈分析,明確自身在整個行業價值鏈中所處的位置,優化與供應商和銷售商的關系;通過對競爭對手價值鏈分析,尋找其競爭優勢和劣勢,采取相應的成本管理措施與其競爭。成本動因分析是指分析引起產品成本發生的作業或因素。成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因指決定組織基本經濟結構的成本動因,包括企業規模、經營范圍、經驗、技術水品及產品服務等;執行性成本動因指實施企業發展戰略的成本動因,包括人力資源、全面質量管理、生產能力和產品設計等。可以通過作業成本法對不同的成本動因進行分析,根據戰略管理的要求,尋找不斷降低成本的途徑和措施。
同樣的,對非營利組織來說,由于其具有不同于營利組織的組織特性,所以在以上三個因素的內容上有其自身的特殊性:在戰略定位選擇上,非營利組織由于其管理目的在于服務質量最大化或者社會效益最大化,使組織得以生存和發展,且其產品主要為壟斷性或者公共性產品,所以在戰略定位上應主要在于差異化戰略,在滿足特定要求的基礎上以最小的成本完成目標。在價值鏈分析上,由于非營利組織產品一般不存在同質產品,替代產品較少,所以行業和競爭對手的價值鏈分析可以忽略,主要應集中在對組織內部的價值鏈進行分析,根據服務對象的要求,對各個產品成本動因進行分析確定作業,通過價值作業內部、作業之間關系的開發,推進各個價值作業的優化與相互協調,為實現組織戰略目標而進行價值作業之間的權衡和取舍。在成本動因選擇上,由于非營利性組織多為營利組織不愿或不能提供的產品和服務,其在結構性動因上決策自由度不大,在綜合考慮結構性動因和執行性動因的前提下,將主要的注意力集中在執行性動因決策分析上。成本動因的具體選擇應綜合考慮資源成本、行為導向即最科學行為方式、與分配資源費用的相關程度等因素,并由此根據戰略定位尋求確定關鍵的成本動因,制定成本降低措施和方法以降低成本。
