康健
“管理咨詢公司的角色，一是催生企業變革的‘催化劑’，二是引進國外先進經驗的‘先知’；三是‘打手’――卻唯獨不是‘醫生’。”對于咨詢公司的角色，施能自有上述總結。
今年是施能自加入咨詢行業的第二十四個年頭。他曾先后擔任過安達信、畢博的咨詢領導人，現在掌管著德勤中國區的企業管理咨詢業務。和他的看法相映成趣的是，《第一財經日報》記者眼前的施能自溫文爾雅，更似懸壺濟世的醫生，絲毫沒有“打手”的儀態。
“在發展中國家，做咨詢一定要有愛心、耐心，再加一個花心。”施能自接受《第一財經日報》專訪時說，要真心把自己放在客戶的位置上考慮問題，要不厭其煩，還要不斷學習――施能自本人就經常學習“科學發展觀”等思想。
咨詢的三個角色
很多客戶希望施能自做企業“醫生”，但施能自認為，公司如果“病入膏肓”，就需要做清算，而非尋求管理咨詢公司――管理咨詢公司能做的主要是錦上添花，而不是雪中送炭，顯現的是中期效果，并非短期效果。“病入膏肓”大多緣于財務或人事問題，處理完財務、負債的問題之后再求發展，才用得上管理咨詢公司。
由于管理咨詢公司本身處于比較中立的位置，在客戶公司那里沒有“政治目的”，老總說什么跟咨詢公司說什么，效果大不一樣。因此，咨詢公司就充當了“打手”角色。
而“催化劑”則是指，管理咨詢公司可以加快企業的變革步伐，使企業不需要花相對長的時間學習新的管理，摸著石頭過河。
關于借鑒國外經驗，施能自說，曾經中途接手過一個上千萬元人民幣的銀行咨詢項目。客戶不相信中國人能為中國的銀行開出良方，而一定需要“白皮膚”的老外。為此，施能自請了個洋同事加入項目。最終結果卻是，這位客戶對施能自建議：“下次讓老外不要來了，把東西寫下來就行了。”――原因是客戶無法跟這位洋咨詢師進行交流。
施能自認為，很多時候，國外咨詢公司不一定是水土不服，而是因為咨詢并不能簡單抄襲，它既是科學也是藝術。
剛入行就被炒魷魚
這些觀點都是施能自從事中國咨詢業多年的心得。
踏入咨詢業之初，他還有過被人炒魷魚的經歷。那是24年前，他在香港，作為一名大二學生，在一家咨詢公司服務，參加了一個收購項目。他被收購方派到被收購方去作調研。結果被收購方在清算時，把他當成員工炒掉了。事后發現弄錯，又趕緊請他回來。
這段經歷讓他大致明白了管理咨詢的變數很多，而且需要不同部門之間的溝通。
大學畢業后，他先在會計師事務所做了一段時間審計。但是他還是惦念著咨詢行業并迅速回歸，為一家在英國上市的公司做起了項目。其間他做了大量的“減員增效”類的項目。也曾自己當老板，做推動業務、兼并收購等項目，范圍不一而足。
2年多下來，他發現了咨詢業的挑戰：這里沒有重復的服務，今天吃這一頓飯，明天就不能吃同樣的一頓飯――得想著下一頓。
“幫一個企業做了削減成本的工作，也許它就不再需要我們了。”于是他幫成衣企業在海地開工廠、幫企業做零售業務發展，幫企業做中國的來料加工業務……內容幾乎無所不包。
上世紀90年代初，施能自幫助正大集團在內地做投資項目的評估和談判。在為一家合資企業解決談判問題之后，集團就邀請施能自來到上海，擔任這家合資企業的總經理。他獲得的待遇是可以三個月回香港休息一個星期。
當時近30歲的施能自管轄著很多“老三屆”的員工，擔任這家擁有800名員工的工廠總經理，員工會經常問他多大歲數，有沒有結婚――那時很難想象企業老總歲數還不到四五十歲。
中國的首批“洋咨詢”
兩年努力，這家合資企業走向穩定。1994年，施能自的前老板服務于安達信，準備在內地組建咨詢團隊。當時，香港最流行的是移民海外，而施能自卻選擇了留在內地擔任咨詢老總。
這一決定緣于他的判斷：中國企業充滿希望，只是未找到合適的發展機會而已，而且他們很愿意學習；市場上，世界銀行和亞洲開發銀行正在支援中國企業做整改――那時要企業付錢做咨詢很難。
于是，施能自又投身國有企業，發揮自己的滿腹錦囊，也更加深入體會到中國國企的特點。有趣的是民主生活會、黨支部活動這樣的活動，施能自并不能參與。但他很深入地了解民主生活會、黨支部的運作過程；他曾在上世紀90年代，代表合資企業向工會主動捐贈了5萬元，并且主動幫助工會主席了解員工需求。
化工、醫藥、鋼鐵成為接受“洋咨詢”比較早的行業。在1992、1993年，飛行往返上海的“洋咨詢”絡繹不絕。而施能自成為最早進駐上海的“洋咨詢”。在那個時代，咨詢還被人們認為是“出點子”的，施能自總是笑著說我們不是來出點子的，是做組織優化的。
1994年，世界銀行的貸款項目結束之后，施能自又遭遇咨詢業發展的瓶頸期，內地企業愿意自己掏錢做咨詢的鳳毛麟角。于是他開始幫助外資企業做合作、兼并的項目。
一直到1997年，金融風暴的出現打破了這種局面。
外資出現問題，而中國企業在1992年A/B股上市之后的很長一段時間內忙于融資，觀念超前的一些企業老總開始想運行到良好的軌道上來，開始考慮內部改進。咨詢公司進入了他們的視野。
第一個付錢做咨詢的是華東一個開發區的產業公司，當時開發區熱彌漫全國。這個開發區最后選定了施能自的團隊，施能自向客戶開出3萬美元的價格，而客戶卻并不知道3萬美元的代價能做到什么。
更有趣的是這家公司的老總提出了一個可以“量化”的條款：“我希望你們能出一個報告，要寫30000字――你們的服務總歸要有一個標準吧。”
盡管有點讓人哭笑不得，施能自還是坦然處之，他并沒有迎奉客戶。而是說，如果你相信我的想法，并且將我們的方案付諸實施了，你們才付給我們錢。
“四大”中走過三家。現在，身處咨詢公司的叢林，施能自先生認為德勤的咨詢業務具有幾個鮮明特點：一、擁有四大業務線，戰略與運營、財務管理轉型、企業應用系統設計與實施和人力資本管理轉型，其中財務管理、風險管理、并購與整合管理等是招牌服務；二、IT方面咨詢人員占據公司的半壁江山，但是德勤并不參與軟件、硬件的銷售，以保證公正性；三、企業管理咨詢部門可以利用審計、稅務咨詢、財務咨詢部門的專家資源。
親歷者感言
施能自將中國咨詢業的發展分成三個階段：
1992年到1997年，是“種種子”的階段；
1998年到2000年，是萌芽階段；
2001年到現在是初步成熟的階段。
初步成熟的標志就是60％的客戶已經是中國本土客戶。而且客戶已經相對明白咨詢公司能夠做什么不能做什么。已經不會像過去一樣什么都讓咨詢公司全包，甚至談完單子之后還要再搭一點別的活。
當然，本土和跨國公司在選擇咨詢公司時，還是大相徑庭。
項目期望上，國外企業的期望很快就能明確，而國內企業的需求很模糊，戰略的范圍有多深多廣沒有概念――有些跨國咨詢公司寧愿選跨國客戶，因為本土企業的項目規模雖然比較大，但是期望卻相對很高。
執行上，國外企業只要框架就行，他們有很強執行能力。而國內企業的方案要細化到每一條、每一個步驟。
施能自說，中國20年走了別人50年的路。咨詢公司必須理解跨國公司與本土企業在文化上的差異。
