于廣山是地地道道的鹽城人，操著一口濃重的鄉音，和記者交談時沒有一句豪言壯語。已近不惑之年的他笑著說：“我的生活很簡單。”于廣山每晚都會上網看看最新的財務法規，瀏覽瀏覽新聞，讀讀財務書。當時針指向凌晨一點時才休息，他說：“一天睡覺六個小時已經足夠了！”但平靜的生活并不意味著沒有波瀾。
2004年7月,作為全國520家重點企業之一的江蘇悅達集團為發揮地方棉花資源優勢，做大做強紡織產業鏈，開始收購重組江蘇省農墾集團旗下的原江蘇大圣集團有限公司,于廣山作為悅達方主要談判者之一,認真研究財會、法律和產業政策,努力降低收購成本，有力地維護了悅達集團的利益，該重組案例成為悅達仍至鹽城市對外較大規模成功并購的第一例。可是并購之后，面對歐盟對中國紡織品的反傾銷政策，造成了悅達投資公司分公司大圣公司的紡織產品大量積壓。2003年美國采取紡織品限制定價、調高進口稅率政策則是一波未盡，一波又起……
“移花接木”輕松財務管理
作為大圣公司的董事，于廣山不能眼睜睜地看著40多年的老廠關門歇業。于是公司及時調整出口對策，轉向東南亞和非洲等地區，積極爭取配額、提高產品質量，在美國和歐洲通過代理商的渠道進行銷售，緩解了歐美對紡織品限制定價、調高進口稅率的政策給企業帶來的負面影響。
于廣山和大圣公司的財務人員一起商量對策，借助悅達平臺，合理配置資源，發揮主導優勢，嚴抓降本節費，增強盈利能力，做強做精產業。“核定存貨庫存限額，加大應收賬款回籠力度”，于廣山說：“這就要大力開展合理化建議活動，堅決堵塞跑、冒、滴、漏現象，才能提高資金使用效率。”他經常深入生產第一線，摸清生產工藝流程，掌握了影響成本費用的第一手資料，使考核財務指標體系逐步建立起來，考核結果直接與各部門負責人的工資收入掛鉤,以保證財務考核指標的激勵與約束發揮作用。經歷了一年的艱難摸索，2005年底，大圣集團終于盤活1800萬元流動資金，走出了低谷。
提高服務意識是許多商家的殺手锏，而于廣山卻靈機一動，移花接木將它嫁接到了財務管理上。于廣山說：“財務工作者對內、對外都要做好服務，對內包括：對下、對中、對上三個層次。對下：要深入車間、班組等基層單位，要“俯下身子、揮出汗來”；對中：要協調好與各分公司、各部室的關系；對上：要服務于公司領導和集團各部門，做好集團的參謀助手，為公司生產經營出謀劃策。對外：要處理好與國內、國際金融、財政、稅務、審計、客戶的關系，才能握緊拳頭應對國際的風云變幻。”
與下屬企業委派的財務總監交流，于廣山很講究工作方法。為提高工作效率，他常到子公司、車間、班組搞調研，“多動腦筋，多辦實事，才能及時發現、研究并解決企業生產經營中出現的新情況、新問題，全面把握企業的運行狀況，為正確決策提供依據，從而掌握工作的主動權，這本服務的大書必須好好讀，不然國際學費就白交了。”
攔截應收款“攔路虎”
2005年是悅達投資公司分公司紡織集團各公司項目資金投入的高峰期，項目資金需求量較大，同時還要解決配套生產所需營運資金，資金平衡形勢不容樂觀。“解決融資瓶頸是首選，但同時必須大力調整資本結構，降低資金成本，及時清理、清收各項應收款，最大限度地減少不合理的資金占用。”提起“雙清”活動，于廣山忘不了2001年下半年的日日夜夜。
2001年于廣山剛到悅達集團時，發現集團及所屬應收賬款占用較大，且每筆款項責任人不清，勢必成為呆壞賬泛濫的“溫床”，并影響企業日常資金運轉。作為集團財務部具體負責這項業務的于廣山，向集團匯報了應收款清理的必要性和迫切性，集團果斷決策，應收款項清理、清收活動迅速展開，目標重點鎖定了應收款的事前、事中與事后控制，并要求集團各所屬公司制訂《往來客戶資信評估制度》，對客戶應收款項的授信標準及授信額度必須報送集團財務部備案，各公司應根據經營業務發生情況適時調整授信額度。
應收款項的事前控制怎樣才能得以落實？于廣山回憶：“汽車、紡織、公路、貿易流通等企業行業跨度大，地域分布廣，各公司情況不同，應讓分公司根據生產經營的特點發揮自主優勢，成立由公司主要負責人牽頭的分管經營和分管財務領導參加的往來客戶信用等級評審委員會，建立往來客戶資信評估制度，確定往來客戶授信標準，對公司正常的往來客戶核定授信額度，必須書面通知業務部門執行，由財務部門實行全方位的監督。”
“一手抓應收賬款，一手抓預付賬款，兩手都要硬！預付貨款支付前必須事前了解供貨單位的經營管理水平、供貨能力、資信程度和貨物的質量等級，通過網絡等方式了解市場貨物、商品的供求關系及價格趨勢，形成完整的調研資料報公司分管負責人，由公司分管負責人具體落實業務、財務部門負責人和經辦采購員的直接責任。”于廣山接著說。
對于不屬于“銀貨兩清”的經營行為又該怎么辦？于廣山提議應事前充分了解購貨單位的商業信譽、資信程度和付款能力。業務部門在公司形成紀要的前提下，由經辦業務員與購貨單位洽談具體事項，草擬經濟合同，明確付款方式和付款期限，按合同審批程序報批；經辦采購員根據會議紀要與供貨單位進行商務洽談，草擬經濟合同，按合同審批程序報批，而不能簡單地打個條就了事。經過一年的梳理，于廣山不但制定了規范的集團《應收賬款管理辦法》，而且促使應收款項占用下降近億元，下降率達20%。
為了攔截“攔路虎”，于廣山參與起草了應收款項管理辦法。雖然已經趕走了“攔路虎”，但是對于財務管理這盤大棋，還有更多的工作等著他去做。
整合一盤棋
2005年2月至2006年4月兼任紡織集團財務審計部經理期間，悅達集團要求作為兩大支柱產業的紡織園項目必須達到“差別化、規范化、國際化”的要求。
于廣山提出悅達紡織的財務管理也要達到“差別化”的要求，他一方面仔細研究國家貸款政策，千方百計克服各種障礙，在集團胡友林主席的親自協調下，牽頭提出多種融資及運作方案，解決了制約項目建設的瓶頸———項目資金和流動資金，保證了悅達紡織園一期10萬錠項目的順利投產；另一方面，在財務體系建立和財務管理創新上提出“聯想工作法”的理念，既強化了業務流程過程中的內部控制，又增強了各流程環節的溝通協調。
只有建立一套適應紡織集團及所屬公司生產經營及管理特點、完善、科學的財務管理體制，才能保證企業生產經營活動的健康運行和規范管理。結合紡織公司的實際情況，于廣山和同事們意識到2005年迫切需要建立一套完善的財務管理體制，以法人主體為獨立的財務管理單位，逐步建立集團化的財務管理模式。
根據悅達集團管理機制的特點及對財務管理的總體要求，于廣山制定了以紡織集團公司財務部、各子公司財務科、車間核算組為網絡的三級財務管理網絡體系。由紡織集團財務部協調各級財務管理部門，發揮財務管理的統領效能。從而有效溝通各級財務管理與被管理、監督與被監督、控制與被控制、服務與被服務的關系。
在紡織集團初始投產階段，于廣山采取“一拖六”形式，提出總體要體現“分設不分家，整合一盤棋”的原則，即按法人主體分設財務機構，各子公司財務負責人由紡織集團公司委派,將紡織集團公司財務部職能定位為紡織集團的綜合融資、財務管理、基建項目、審計監督、指導服務中心。各所屬公司財務部成為獨立的財務管理和會計核算機構，為獨立經營的利潤中心和成本中心，這讓紡織集團的財務管理邁上了一個新臺階。
一幕幕都已遠去，但在悅達工作五年多來，深愛著財務工作的于廣山早已融入了悅達集團，他形象地比喻財務是一盤棋，要沉下心來，善于溝通，胸懷全局，自信而不浮躁，下好每一步財務棋。
2006年4月，于廣山調任悅達投資公司財務部，負責會計核算與管理。對于新的工作崗位，如何充分利用新會計準則與國際準則接軌的機遇，發揮“悅達投資”的國際化優勢，促進公司經濟的快速發展；如何加強財務預算管理，提高企業的運行成果，保證股東利益最大化是他時刻思考的新課題……
“一個企業，如果沒有振奮的企業精神，沒有高尚的企業品格，沒有堅定的企業志向，就不可能屹立于先進企業之林。悅達正是依靠這個企業精神，在前進的道路上搬走了一個又一個絆腳石，樹立了一個又一個里程碑。悅達精神，最突出的就是勤奮做事、踏實做人；就是自強不息，百折不撓；就是超越自我，銳意創新。”這是悅達集團的精神，而這也正是于廣山的心聲。
