EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式代表了西方工程項目管理的主流，其主要內容是業主與總承包商簽訂工程總承包合同，即業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位負責整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，并最終能夠向業主提供一個符合合同規定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。
寧夏中衛某項目（以下簡稱中衛項目）是我公司的第一個聯合體總承包項目，對于我公司財務部門來說，聯合體項目財務管理也是一次全新的挑戰。筆者通過對寧夏中衛該項目在項目實施過程中的財務管理工作的總結探討，前瞻性地對聯合體EPC總承包項目進行分析，為日后更好的實施聯合體EPC總承包項目財務管理工作做好準備。
一、聯合體EPC項目前期財務工作
聯合體項目投標開始，財務人員從項目招投標階段就應介入，這樣不僅有利于做到事前控制，而且能從財務層面來保證招投標的規范性，使財務人員能全面掌控項目進程，為后續的財務工作打好基礎。財務與項目經理、造價、合同部門以及分包單位充分溝通，可以在投標文件、報價、合同談判、內部管理辦法的制定等工作中起參謀作用，也有利于項目資金安排、成本管理以及與分包方、業主以及稅務部門等打交道。
項目中標后，組成項目財務部，配備項目財務經理、會計和出納，及時投入前期準備工作中，整理中標通知書、報價清單、合同等，并與項目所在地主管稅務機關聯系，辦理外出經營許可證后到異地稅務機關辦理備案及臨時稅務登記證，按時繳納與合同、賬冊等有關的印花稅，必要時，可根據項目需要在所在地辦理銀行開戶業務。
為確保中衛項目的順利完成，聯合體從建立規章制度入手，先后制定了《項目部資金管理辦法》、《項目部費用管理辦法》、《費用控制管理手冊》等相關管理辦法，對項目的順利實施起到了非常重要的指導作用。所以，筆者認為，每個EPC項目應在項目前期，通過充分討論，針對項目特點，及時制定相關管理辦法，這樣，財務人員可以較規范地實施財務管理工作。
對于中衛項目的賬務處理，我們將其放在單獨的責任中心進行核算，確保項目的核算清楚、收支清晰，并能及時、準確地為領導決策提供所需的項目數據。
二、聯合體EPC項目資金管理
聯合體總承包工程項目一般規模較大，企業普遍感到流動資金緊張，而大量的采購、施工需要大量充足的資金作保證，加強項目資金管理，應做到以下三方面。
（一）建立適合項目經營特點的資金運行管理機制
1．統一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全
項目單獨開立賬戶，集中結算，全面監控資金收付，統管資金，統一調配使用資金，加強對項目現金的管理。
2．推行全面預算管理，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動
在項目運作過程中，對項目運作的各個環節實施預算的編制、分析、考核，把項目活動中所有的資金收支均納入嚴格的預算管理之中。在中衛項目中，我們按設計、采購、施工制定預算，重點加強采購及施工費用預算管理、采購及施工費用的大額支付，確保事前有資金計劃，保證現金流正常，為項目成功運作提供資金保證。
（二）加速資金流轉，提高資金使用效率
1．加強保函保證金的管理
現在國內項目大部分業主發包工程時，都要求提供相應的銀行保函作擔保。一般情況下，項目需要開出4種保函：投標保函、預付款保函、履約保函、質保金保函。可盡量使用銀行提供的授信額度內開出，節約費用，提高使用效率。另外，可采用以下方法降低保證金的資金占用和成本：①盡力降低保函的手續費用；②保函保證金可根據時間長短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本；③預付款保函額度，隨著預付款分期償還而逐步降低，可根據實際情況，變更保函合同，逐步降低保函手續費用；④保函到期，應及時收回保函原件并及時退還保函至開出銀行，解凍保證金。
2．及時收取預付款
一般工程有預付款，開立了預付款保函后，根據合同應及時完善手續，盡力早日收取預付款。這樣就可以解決項目前期費用和設備、物資采購的資金需求。
3．及時收取工程進度款
工程開工后，承包商應按合同規定，每月按實際工作量提交合同規定格式和內容的月報表。由于合同規定從支付報表經業主批準到工程款支付日的時間間隔一般較長，因此承包商應想方設法爭取業主早日付款，解決項目中需支付的采購及施工等資金需求。
4．早日辦理工程結算與決算及時收回質量保證金
應根據合同規定，承包商應盡早提交合同結算資料，同業主積極溝通創造決算條件，決算后才具備收取質保金條件。質量保證金，由業主在支付時從應付給承包商的款項中扣除，比例一般為5%。承包商應根據合同規定，提交質保金保函的，在提交保函同時收取質保金，在工程質保期滿后，向業主索回全部質保金或收回質保金保函。
5．及時收回索賠款
承包商對業主的索賠主要是由業主違約或非承包商自身原因（不可抗力）引起的。承包商應讓參與項目人員熟悉總包合同中相關索賠條款，在執行合同過程中收集相關證據材料，當合同規定的索賠情況出現時，承包商應在規定時間內向業主發出索賠通知，并提交索賠數額和索賠依據等詳細資料，索賠一經確認，應落實相關責任人及時催收，保證索賠權益的實現。
三、聯合體EPC項目成本費用控制
（一）加強設計管理控制
項目投資的80%-90%是依賴于設計的，設計管理和控制水平的高低，直接關系到項目的安全、進度、費用、質量和材料的控制水平，也直接影響到企業的經營利潤和外部形象。因此，設計階段的費用控制是整個工程項目費用控制的工作重點。在EPC項目中，風險均由企業承擔，能否將項目的投資控制在合同總價內，直接影響到企業利潤目標的實現。因此，在設計過程中，項目管理人員應樹立全員費用控制觀念，實施限額設計，確保項目的投資在合同總價內。
（二）加強采購管理控制
項目采購工作要保證按項目的質量、數量、時間要求，以合理的價格和恰當的供應來源，獲得所需的設備、材料及有關服務，在具體的執行過程中貨比三家，公平競爭，嚴格控制獨家供貨，用制度來保證報價者間的公平競爭，以獲取采購效益。同時，應該重視采購人員和財務人員的及時溝通。
（三）加強施工過程成本控制
施工管理是項目管理的重要組成部分。財務在施工過程管理中的重點是加強成本費用控制，對施工現場發生的成本費用要經現場管理人員核實并按報銷程序由相關負責人同意支付后，交由財務人員比對合同等相關佐證資料后按實予以付款，對不符合付款要求或所附票據不合規的支付杜絕支付。
（四）加強現場人工費用及其他費用
很多情況下由于項目現場不在企業所在地，因此，就需要企業嚴格控制出差人員人數及次數，能在企業本部工作的，要求在本部解決問題，盡量聘用當地人員，減少差旅費支出；選擇合適的定點賓館住宿，節約住宿費；嚴格車輛使用費管理，及時保養車輛，保證車輛行駛安全。
（五）降低籌資成本
總承包項目大多需要總承包商墊支，相應增加資金使用成本，我們利用中石油內部資金平臺籌資大大降低了本項目籌資成本
四、聯合體EPC項目稅務管理
在EPC項目涉稅工作中，我們要求項目財務人員自身要加強對稅法的研究，加強同稅務人員的交流，在合理、合法、合規的前提下維護企業的正當權益。
（一）項目前期參與合同條款的討論
對于一個合同，如何簽訂，決定著稅務方案的確定，因此，在合同的簽訂階段，就要考慮稅務方案，在簽訂合同前，通過預測，把稅務問題考慮進去。財務人員要從合同的簽訂過程開始全程參與，特別要重視合同中的有關稅務問題的條款，防止該類條款對項目正常實施的不利影響。
（二）針對混合銷售的納稅籌劃
EPC總承包項目采用比較多的模式是：業主與總承包商只簽訂一個總承包合同，其中包含設計、采購、施工及其它，這一系列行為正好符合混合銷售行為的定義。
如果總承包商被認定為混合銷售，則需要判定總承包商的主業，以確定應繳的稅種，財務人員應采取的稅收籌劃措施有以下3個方面：
（1）在合同談判和簽訂時，可主動積極地要求將總承包合同按采購部分、設計和施工部分分拆成兩個合同，由兩個關聯公司分別和業主簽訂。這種形式可以從根本上避免被認定為混合銷售，通過合同分立，避免設備部分再重復繳納營業稅。
（2）由總承包商和業主按采購部分、設計和施工部分分別簽訂兩個合同，總承包商對采購部分開具增值稅專用發票，設計和施工部分開具營業稅發票。這種形式雖然將營業稅和增值稅的應稅項目分開了，但實際上由同一個主體完成，如果稅務局要求嚴格，則仍可能被認定為混合銷售。因此，需要企業與稅務機關具有良好的溝通渠道，取得稅務部門的認可。
（3）業主、總承包商和供貨商對設備、材料采購簽訂三方合同，在合同中明確業主為設備、材料的采購方，總承包商負責設備、材料的選擇、驗收，采購增值稅發票直接開給業主。缺點是降低了總承包商的合同額，從而減少了產值。
財務管理是聯合體項目管理模式的核心，也是實施企業管理的重要窗口。通過這幾年來在EPC項目財務管理方面的摸索，我們認為，只有做好項目前期財務準備、資金管理、全過程成本管理、納稅籌劃這幾個關鍵環節的工作，才能確保財務工作對整個項目的支撐，才能保證EPC項目的順利實施和經濟效益的實現。
