在國(guó)企內(nèi)如何建立有效的CFO權(quán)責(zé)和匯報(bào)體系沒(méi)有多少成例可循。建行首任首席財(cái)務(wù)官龐秀生對(duì)于CFO職能的考慮，既兼顧國(guó)企內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的實(shí)際，又著眼于銀行自身長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，卻不急于在行政上搭出明確的框架。他以一個(gè)協(xié)調(diào)者的姿態(tài)，上任伊始就抓住幾個(gè)攸關(guān)建行今后發(fā)展的問(wèn)題忙碌，希望在實(shí)踐中跨越知行的鴻溝，把國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)變成全行能接受的流程與能力。
在正式成為建行首任首席財(cái)務(wù)官之后，您是怎樣去履行CFO的職責(zé)的？
關(guān)于CFO的匯報(bào)路線，實(shí)際上還在探索之中。我現(xiàn)在的想法是，從已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的，而且未來(lái)可能給銀行帶來(lái)價(jià)值的幾個(gè)問(wèn)題入手，協(xié)調(diào)各個(gè)部門去做研究推動(dòng)。現(xiàn)在做的幾件事與今年預(yù)算執(zhí)行沒(méi)有多大關(guān)系，但都具有前瞻性，研究建行究竟要進(jìn)行哪些結(jié)構(gòu)調(diào)整，為今后價(jià)值和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)做安排。
在銀行的運(yùn)作中，大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，實(shí)際上許多事情的解決需要橫向的協(xié)調(diào)，把未來(lái)的產(chǎn)出和現(xiàn)在的資源投入?yún)f(xié)調(diào)起來(lái)，把各部門的工作和全系統(tǒng)的行動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)。至于許多行政管理問(wèn)題，我還不關(guān)注，不參與。
能具體談一談您關(guān)注哪些議題嗎？
并購(gòu)美銀亞洲，并購(gòu)協(xié)議簽訂前及后期內(nèi)外部報(bào)批事宜，我是主要的協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)各個(gè)部門，包括（建行）香港分行和中介機(jī)構(gòu)。做這件事情的目的一是要成功完成這項(xiàng)并購(gòu)，二是著眼培養(yǎng)建行的并購(gòu)能力。第二件事情是組織推動(dòng)會(huì)計(jì)和營(yíng)運(yùn)體制的改革。從戰(zhàn)略成本角度來(lái)看，調(diào)整會(huì)計(jì)和營(yíng)運(yùn)體制，對(duì)整個(gè)銀行方方面面的改革都很重要。把前后臺(tái)分開(kāi)，將后臺(tái)集中到上一級(jí)分行，把前臺(tái)留給經(jīng)營(yíng)部門，集中精力于客戶服務(wù)，這對(duì)銀行組織體制的改革、提高前臺(tái)的效率、改善中后臺(tái)的效率都很重要。我并不分管各個(gè)部門，但是這件事卻是由我來(lái)協(xié)調(diào)。各個(gè)部門需要（就這一改革）向我正式匯報(bào)。未來(lái)可能以省分行為主來(lái)進(jìn)行集中，或是以若干中心城市為主進(jìn)行集中，甚至過(guò)渡到全國(guó)以幾個(gè)區(qū)來(lái)集中。
再舉一個(gè)例子，我也在從流程管理的角度研究產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新由哪些分行來(lái)做，哪些部門來(lái)做，做的過(guò)程中前、中、后臺(tái)以及整個(gè)流程如何更規(guī)范、協(xié)調(diào)、變得有效率，這都涉及到（優(yōu)化）資源配置的問(wèn)題。總的來(lái)說(shuō)要增加投入來(lái)支持創(chuàng)新。之前我們是分配了財(cái)務(wù)資源之后再去研究要做什么，預(yù)算分配逐級(jí)下達(dá)，各個(gè)部門提一些意見(jiàn)。現(xiàn)在要反過(guò)來(lái)，由總行主導(dǎo)，按照戰(zhàn)略需要來(lái)配置財(cái)務(wù)資源。我們要研究預(yù)算分配，要了解當(dāng)年或者未來(lái)兩三年會(huì)帶來(lái)哪些收入，根據(jù)這個(gè)渠道來(lái)配置資源，做一個(gè)比較大的調(diào)整。
您如何解讀CFO對(duì)外的職責(zé)？
CFO角色很重要的一個(gè)特點(diǎn)就是把銀行和投資者聯(lián)系起來(lái)。最近兩個(gè)月我與相當(dāng)一批投資者在溝通，有時(shí)候是一對(duì)一的討論。在香港與投資者溝通時(shí)，他們都希望了解銀行的情況。我們不僅僅回答問(wèn)題，也希望了解他們對(duì)一些問(wèn)題的看法和關(guān)注點(diǎn)。
建行并購(gòu)美銀亞洲，體現(xiàn)了并購(gòu)與自主發(fā)展并舉的發(fā)展策略，您能具體談一談這一策略嗎？
海外發(fā)展是建行的長(zhǎng)期目標(biāo)。建行希望伴隨我們的客戶提供全球性服務(wù)。我們的中期計(jì)劃是以香港為主，在其他地區(qū)也要投資。建行在香港要謀求全方位發(fā)展，批發(fā)、零售、投行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理都涉及，在其他地區(qū)主要做批發(fā)業(yè)務(wù)，也包括一部分投行業(yè)務(wù)。我們?cè)谙愀郯l(fā)展的戰(zhàn)略主要基于兩點(diǎn)考慮。首先，我們的客戶，包括國(guó)內(nèi)和港澳地區(qū)的客戶跨區(qū)域服務(wù)要求強(qiáng)烈。第二，我們希望經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間在香港建設(shè)好建行在全球發(fā)展的能力和關(guān)鍵技術(shù)。我們不能在能力和技術(shù)沒(méi)有準(zhǔn)備好的情況下就出去。
在香港，并購(gòu)（美銀亞洲）之后，我們還沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃的覆蓋率。專家建議，在香港發(fā)展零售業(yè)需要達(dá)到一定的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋，美銀亞洲的17個(gè)網(wǎng)點(diǎn)加上我們的4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)可能還不一定夠。現(xiàn)在我們可能通過(guò)自建網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間，把現(xiàn)有覆蓋率擴(kuò)大到一定規(guī)模。但是如果有機(jī)會(huì)，也有可能（在香港）展開(kāi)新的并購(gòu)，并購(gòu)那些符合股東價(jià)值同時(shí)與我們發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的銀行。在其他亞洲國(guó)家、美國(guó)和澳大利亞，我們也不排除（并購(gòu)）。
那建行如何服務(wù)中國(guó)企業(yè)呢？
我們?cè)S多大客戶在海外都有業(yè)務(wù)，集中在某些地區(qū)，比如說(shuō)資源、能源生產(chǎn)的大國(guó)，金融中心，以及以香港為中心的亞洲地區(qū)。我們?cè)诤Ｍ鈾C(jī)構(gòu)的鋪設(shè)主要取決于客戶的需求。哪些地方客戶去得多，以及哪些地方到中國(guó)投資得多，這是我們要考慮的。
面對(duì)海外銀行的競(jìng)爭(zhēng)，建行準(zhǔn)備好了嗎？
我們雖然還沒(méi)完全準(zhǔn)備好，但是已經(jīng)期待著與外資競(jìng)爭(zhēng)了。沒(méi)有這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建行最多只能成為中國(guó)最好的銀行，我們的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是成為國(guó)際一流銀行。與外資面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，主要集中在東部地區(qū)、高端客戶和高附加值的產(chǎn)品。在（中國(guó)）更廣闊的地區(qū)它們是無(wú)法與我們競(jìng)爭(zhēng)的。我們的優(yōu)勢(shì)在于熟悉國(guó)情、客戶和監(jiān)管政策（包括政策變化）。我們的不足在產(chǎn)品創(chuàng)新。許多產(chǎn)品效率不高，對(duì)客戶的服務(wù)存在技術(shù)問(wèn)題，便利性還不像國(guó)際銀行做得那么好。我們會(huì)緊隨監(jiān)管和資本市場(chǎng)發(fā)展的腳步做產(chǎn)品創(chuàng)新。
在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們還是比較有信心的。我們?cè)谔貏e高端客戶上可能有流失，比如說(shuō)公司或個(gè)人客戶中最好的1％。外資銀行進(jìn)入后，有可能促進(jìn)中國(guó)國(guó)內(nèi)的金融深化，把金融服務(wù)市場(chǎng)的蛋糕做得更大。（這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中）肯定會(huì)有人退出，我們有信心實(shí)現(xiàn)建行自身價(jià)值的增長(zhǎng)。
您能具體談一談創(chuàng)新嗎？
創(chuàng)新的內(nèi)容很多。過(guò)去傳統(tǒng)的存貸款產(chǎn)品主要是優(yōu)化。另外一些戰(zhàn)略性產(chǎn)品如公司個(gè)人理財(cái)、資本市場(chǎng)服務(wù)則主要是新的開(kāi)發(fā)。競(jìng)爭(zhēng)本身促進(jìn)市場(chǎng)上同業(yè)之間戰(zhàn)略差異化越來(lái)越明顯，比如說(shuō)可能推動(dòng)我們加快發(fā)展中小企業(yè)貸款。
在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上，由過(guò)去公司客戶存貸款為主，向個(gè)人業(yè)務(wù)和綜合化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入投資銀行、資產(chǎn)管理、信托業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)。就商業(yè)銀行業(yè)務(wù)而言，我們開(kāi)始為公司客戶進(jìn)入資本市場(chǎng)提供服務(wù)，如發(fā)行短期融資券。建行原來(lái)的好的客戶，如基礎(chǔ)設(shè)施貸款項(xiàng)目，在市場(chǎng)上議價(jià)能力比較強(qiáng)。目前貸款價(jià)格明顯高于資本市場(chǎng)（的融資成本）。資本市場(chǎng)發(fā)展后，企業(yè)對(duì)貸款的需求可能大幅下降。相反，未來(lái)它們直接融資的需求會(huì)變得很強(qiáng)烈，在市場(chǎng)上也會(huì)得到更有效率的資金。為了不讓這部分客戶流失，我們現(xiàn)在的做法不是要把它們栓到貸款上，而是幫助它們?cè)谫Y本市場(chǎng)上融資，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)的收益。
目前銀行貸款受緊縮政策影響而收緊，這對(duì)建行業(yè)績(jī)會(huì)有什么樣的影響？
上半年貸款增長(zhǎng)快是特定市場(chǎng)機(jī)遇和條件下形成的，“十一五”計(jì)劃剛剛開(kāi)始，許多做好準(zhǔn)備的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)。此外，去年建行完成上市，資金資本都比較充裕。而今年上半年工行中行都在準(zhǔn)備上市，相比之下，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭好，促成了貸款比較大的增長(zhǎng)。上半年同比增長(zhǎng)了14.5％，這個(gè)勢(shì)頭是不可能持續(xù)的。原先的設(shè)想就是上半年貸款加快，下半年放緩。實(shí)際上壓縮的轉(zhuǎn)貼現(xiàn)額度比較大，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款也開(kāi)始控制，對(duì)個(gè)人貸款和基礎(chǔ)設(shè)施貸款的投放還是比較積極的。
不良資產(chǎn)問(wèn)題一直是外界關(guān)注銀行的重大問(wèn)題，建行在處理不良資產(chǎn)問(wèn)題上有什么舉措？
最近幾年我們風(fēng)險(xiǎn)管理能力有很大提高，預(yù)警和客戶評(píng)級(jí)有很大提高，對(duì)一些行業(yè)地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)的分析也是提前做的。比如說(shuō)公司和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款無(wú)論是在量上還是在質(zhì)上都有很大變化，對(duì)A級(jí)以上客戶的投入有所增加。
初步統(tǒng)計(jì)，在全國(guó)50000多家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中，我們的客戶有5900多家，戶均資本金和盈利明顯高于平均水平。我們顯然挑選了一批很好的客戶。此外，我們也與投資者溝通，了解他們到底怎么看中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)？前景到底如何？是否會(huì)出現(xiàn)全面崩盤的情況？總的來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)快，價(jià)格增長(zhǎng)過(guò)快，合理的抑制是必要的，把過(guò)熱的氣氛溫和地降下來(lái)還是必要的，但是我們并不認(rèn)為會(huì)馬上出現(xiàn)崩潰。
宏觀調(diào)控預(yù)期對(duì)建行貸款質(zhì)量會(huì)有一定的影響，但是不良率是在控制范圍內(nèi)的。2004年加強(qiáng)調(diào)控之后，建行新增個(gè)人和公司貸款不良率都有一個(gè)小的反彈。比如個(gè)人按揭貸款，2004年不良率為1.1%，2005年上半年上升到1.5％，今年年初又回到了1.26％。
今年下半年我們會(huì)更審慎一些，對(duì)于國(guó)家宏觀政策的變化，銀行政策一定要做出調(diào)整，可能還要超前調(diào)整。不過(guò)，一些人還是以90年代海南房地產(chǎn)崩盤的歷史眼光來(lái)看中國(guó)現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場(chǎng)，但實(shí)際上情況很不一樣，現(xiàn)在中國(guó)房地產(chǎn)的確是有來(lái)自市場(chǎng)的有效需求的支持，雖然不乏炒作的因素。
您能談一談出任建行CFO的具體體會(huì)么？
像建行這樣規(guī)模的企業(yè)，高管面臨的最主要的挑戰(zhàn)是知行的鴻溝。在向國(guó)際一流銀行邁進(jìn)的過(guò)程中，如何把學(xué)到的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)變成全行能接受的知識(shí)化的流程與能力，變成銀行有優(yōu)勢(shì)的執(zhí)行結(jié)果，還是很困難的。到國(guó)外去找一個(gè)在技術(shù)上和財(cái)務(wù)知識(shí)上比我強(qiáng)的人并不難，其中一些人也可能形成公司的行動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是相當(dāng)多數(shù)人可能面臨大的挑戰(zhàn)。解決知行鴻溝方面，我在中國(guó)20多年改革實(shí)踐中的體會(huì)是，在干中學(xué)，可能學(xué)到的知識(shí)與許多人有差距，但是把自己有限的知識(shí)變成全行行動(dòng)的可能性卻大一些。我面臨很大挑戰(zhàn)，不過(guò)有這種挑戰(zhàn)挺好。
在干中學(xué)，做事的過(guò)程中自己是開(kāi)放的，和國(guó)外咨詢機(jī)構(gòu)的專家接觸討論，與內(nèi)部人一起學(xué)習(xí)討論，會(huì)把學(xué)到的東西理解得更深，也更容易找到突破點(diǎn)實(shí)質(zhì)上推動(dòng)銀行水平的提高，找到更多增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。此外，做事受條件的限制，節(jié)奏步調(diào)都要把握好。讓全行接受涉及多方面問(wèn)題，有些事情慢慢做可能會(huì)做好，做急了不行。有些事分步做能行的，一下子布置下去可能不行。所以要把握上下溝通的過(guò)程，把握整個(gè)事情的步調(diào)和節(jié)奏，能夠更符合建行的實(shí)際和中國(guó)的實(shí)際。檢驗(yàn)成敗的標(biāo)準(zhǔn)是看是否能把理想付諸實(shí)踐，變成全行普遍理解和接受的東西。這很重要。
