比如卡莉，她的財務使命與惠普的財務目標匹配得似乎不夠完美，最終使得她含恨“被開除”。當然，仍有很多案例可以說明，當CEO與公司的財務使命搭配時，其產生的結果是多么完美
其中的一個例子就是IBM的偉大領導者郭士納。中度價值增加加上高度的資源利用，郭士納的赤字型財務風格讓他在領導IBM的過程中如魚得水
一年多以前，卡莉·費奧莉娜帶著2100萬美元遣散費離開惠普。
這個享有盛譽的銷售女王在擔任CEO期間，讓惠普虧損數千萬美元。被普遍評價為有天分、聰明過人的卡莉卻沒有避免虧錢的命運，是什么讓她走向個人職業生涯最為灰暗的時刻？
“一個公司賺錢還是虧錢，與企業領導者與生俱來的財務特質是聯系在一起的。”在《商學院》經理人社區論壇上，美國人泰德·普林斯提出這樣的觀點。然而遺憾的是，大部分的CEO不會主動找董事會尋找自己的過錯，他們常常把企業虧錢歸咎是很多內部或者外部原因綜合作用的結果。
“有多少人會這樣做？你會這樣做嗎？”泰德追問。他承認，在過去的研究中，自己已經發現，這一做法對于CEO來說，需要的不僅僅是勇氣，還有誠實。
天生三大財務風格
在過去的20多年間，泰德將自己的大部分精力用于匯集領導力管理的咨詢案例，同時走訪和研究全球130多位CEO，了解他們的財務風格，并且利用他所領導的佩斯領導力學院的數據庫和領導力模型，來分析企業領導者的財務風格。
在泰德的描述中，領導者的財務特質是天生的，有些領導者喜歡利用資源，而另外一些領導者則喜歡增加價值。
他指出，領導者不同的財務特質會直接影響到企業的財務績效和市場價值；而從組織的財務成果上，也能反映出領導者的財務特質。
從兩種不同的財務特質中，泰德歸納出9項財務使命。它們分別是掠奪者、套利者、平價商、投機者、批發商、交易商、創投者、關系企業者、重商主義者。
在進一步的闡述中，泰德認為，從長期來看，這些財務使命有著它們各自特殊的獲利模式，9項財務使命中，有三種本質上是獲利型，有三種本質上是虧損型，有三種本質上是平均而言沒有任何獲利的類型，因此它們可以被簡化為三大主要的財務風格，即盈余、赤字、混亂。
泰德舉例說比爾·蓋茨屬于低資源利用者和掠奪者。并且，和常人想象不同的是，聰明只是一個虧本的潛質，但性格上內向的人很適合做CEO。
搭配決定成敗
研究表明，從短期來看，領導者的財務特質將會改善或削弱公司內部的三種基本功能，銷售、產品或服務、運營。
以掠奪者、重商主義者、創投者、平價商為例可以看到不同的領導者因其財務使命的不同而表現各異。
掠奪者通常會帶來高銷售業績，重商主義者則與其相反，創投者常常增加投入，利用大量資源實現業績，平價商一般是既不增加價值，也不利用資源。
在產品表現上，掠奪者常有產品與服務上的缺陷，重商主義者則提供成熟市場應有的品質，創投者因為注重高附加值和獨特性，還沒有更多的機會提升品質，平價商的產品沒有獨占性，卻擁有高品質。
四大財務使命在運營績效上也表現各不相同。掠奪者的表現最為優異，它們能最少利用資源卻最大增加執行力；重商主義者與其表現再次相反，它們的執行力相當薄弱；創投者的執行力也不強，但原因更多的是因為其關注的焦點有所不同；平價商的執行力最強，為了維持低成本運營，它們反而被激發出驚人的創造能力。
事實證明，CEO的財務使命以特定的方式對公司在銷售、產品或服務、運營上的成果產生影響。當CEO的財務使命與公司的財務目標之間的匹配度不夠時，麻煩就來了。
比如卡莉，她的財務使命與惠普的財務目標匹配得似乎不夠完美，最終使得她含恨“被開除”。當然，仍有很多案例可以說明，當CEO與公司的財務使命搭配時，其產生的結果是多么完美。
其中的一個例子就是IBM的偉大領導者郭士納。中度價值增加加上高度的資源利用，郭士納的赤字型財務風格讓他在領導IBM的過程中如魚得水。而這一風格，與IBM當時的文化相當匹配。處于成熟產業的IBM，革新氣氛并不濃厚，價值增加趨向中等；而在資源利用上，則居于高位。
泰德建議說，當準CEO決定加入一家公司時，一定要確認自己的財務特質是否與新組織的文化一致，其次，在盈余風格的企業文化中，CEO更容易獲得成功。
改變自己斬獲公司價值
容易獲得成功，并不意味著全部。對于領導者來說，其所經營的企業是否真正成功，還必須經過市場的檢驗。泰德對此毫不妥協，他指出，企業的成功和失敗，最終是通過企業的市場價值來體現的。
企業市值的情況被泰德分為三種，增長、衰退、或增或衰。它們最終指向9種市場價值軌跡。
掠奪者、投機者、套利者都在不同程度上走向價值增長的軌跡；重商主義者、關系企業者、交易商則在不同程度上趨于衰退；創投者、批發商、平價商在成長與衰退混合的市場價值軌跡上前行。
擁有創投者財務使命的喬布斯，有著高價值增加的傾向與高資源利用的傾向，但這兩者并不能使得他走向成功。
喬布斯后來修正了自己的財務特質，高價值增加傾向搭配中度支出，將自己轉為投機者，最終使得蘋果公司的價值軌跡由曖昧不明變得逐漸明朗，成為市場價值閃亮的公司。
“你正在以自己獨特的方式影響著市場價值，意識到這一點，你才知道怎么做。”泰德提醒說。
他建議那些對自己的價值已經十分明了的CEO，試著改變自己的財務使命，使之與公司的目標相匹配，“你也會改變公司的價值軌跡。”
