21世紀是中國企業集團逐步走向國際化經營的世紀，面對激烈的國際競爭，中國大型企業的資金管理向高度集中的方向發展已經成為了一個必然的趨勢。在上世紀80年代以前，國外大部分集團公司的財務管理工作都是采用分權管理模式，即各子公司獨立的負責和完成本公司的財務管理與財務核算，集團只是在一定時期組織下屬公司進行有關方面的指導和審計。隨著時代的發展，國外集團企業開始大量引入現代化的管理手段，并在上世紀80年代末期掀起了一場對原有財務管理模式進行改革的熱潮，到了1993年之后，全球絕大多數大型集團企業都已經完成了公司業務流程的重組，建立了集中式的財務管理模式，因此實行集團資金的集中管理就成為了中國企業參與國際競爭的一個基本要求。
1 國內企業集團資金集中管理的現狀
對企業集團的資金進行科學的管理是提高企業運營效率，促進企業迅速發展的決定性因素，隨著市場經濟的不斷發展和國際化進程的加速，越來越多的國內企業集團開始認識到資金集中管理的重要意義，同時不斷的學習和借鑒國外企業的資金管理經驗，采用科學有效的方法來解決企業集團資金管理體系和過程出現的問題。21世紀以前，國內企業集團在資金管理方面比較混亂，國內大多數企業集團在資金管理方面采取完全獨立的分權模式，即各集團下屬分公司、子公司自行負責資金、財務方面的管理，企業集團只給予事后管理與審核，有些企業采取部分獨立的分權模式，即企業集團對各分公司、子公司的重大經濟行為進行一定的資金管理與參與，少數企業采取資金集中管理的模式。21世紀以后，隨著整個國際市場上計算機技術和信息通訊技術的迅速發展，國際上各企業集團引進了關于資金的ERP(企業資源規劃系統)，對原有的資金管理模式進行了徹底的顛覆，逐漸形成了企業集團資金集中管理的趨勢。我國各企業集團的資金管理也逐漸向資金集中管理模靠攏，在技術上和具體的管理方法上不斷提出集中化、網絡化、一體化的要求。我國集團企業在資金管理方面已經取得了一定的進步，有效提高了企業競爭力。而另一方面，由于我國整個社會環境表現為市場化程度不夠，各企業集團進行資金的管理時間較短，加之部分企業的管理概念模糊，管理體系不夠完善，所以目前集團在資金集中管理方面仍有一些不足，經常有如下情況發生：企業集團各分公司、子公司之間盈虧失衡，資金流動性不強，不能有效與各分公司、子公司的需求匹配；企業集團不能對各分公司、子公司的資金收入和支出等情況進行有效監控；財務賬目管理不細致，難以控制整個集團的成本；企業集團財務資金管理流程復雜，上報與審批周期長，影響各分公司、子公司對投資時機的把握，進而影響整個集團的經營效率。
2 國內企業集團資金集中管理工作中存在的問題
2.1 模式落后
就目前國內的實際情況來看，企業集團資金集中管理模式主要分為企業集團財務公司、企業集團內部銀行和企業集團結算中心三種類型，這三種類型的共同之處就是在企業集團內部設立一個具有相關資金管理權限的、專門進行資金管理的部門或法人機構對集團資金進行管理，所實現的只是一定程度上的集中而非全面集中。不能實現對集團資金信息的有效整合，影響集中控制的效率。
2.2 集中程度低
目前，我國大多數的集團公司都只是要求下屬控股公司或全資公司按季度或年度將相關紅利、利潤以及所提折舊集中上繳，并沒有達到對子公司的賬目進行每日清零的水平，不能將管理工作細化到日常工作的細節中，這種情況在像海爾集團、一汽集團、中石化集團等大型集團公司中也普遍存在著。
2.3 財務信息流通不暢
我國集團企業財務部門的網絡化程度還不夠高，目前還無法實現對下屬子公司財務工作的實施控制和監督，而時間和空間的限制也使得企業集團、各子公司和控股企業間以及企業內部各部門對財務信息的掌握存在差異，總賬和分賬的對賬也往往存在著不及時的現象，進而形成了企業財務信息的“孤島”，這種情況只有在充分實現遠程集中、實時管理后才能消除。
2.4 權限過度集中
我國企業實行資金集中管理的時間還不長，尚處于起步階段，因此經常出現對資金集中理解不夠充分的現象，不少管理人員錯誤的認為對于資金的集中管理就是集權管理，而事實并非如此。在資金的集中管理中，集權和分權只是兩個相對的概念，并沒有明確的界限，只是作為企業內部控制工作的一個基本原則，其中心內容就是財權應適當集中，而事權應適當分散。但有些國內企業集團的做法則是將各種權利集中到一起，各子公司的財務管理由集團統一進行，這種做法不僅影響了下屬公司財務管理工作的正常開展，也在很大程度上增加了主要財務部門的工作壓力，降低了工作效率。
3 對做好集團資金集中管理的建議
隨著我國企業集團規模的不斷擴大，以往那種資金管理的模式和方法已經無法滿足企業集團日常經營活動中對于資金管理的需求，因此積極構建新的資金管理模式對于正逐漸走向國際化的國內企業來說具有重要意義。
3.1 實現資金的跨平臺管理
企業集團既要從供應商那里獲得資源和材料，又要將自身的服務與產品投放到消費市場，它作為社會經濟體的一部分，必然與其他經濟體及個人產生一定的關聯，實現企業資金的跨平臺管理，以協調企業與各經濟體及個人的關系具有十分重要的意義。
所謂資金的跨平臺管理，就是以現代化軟件技術和通信技術為基礎，對先進的跨平臺集中化管理模式進行優化和改進，最終形成一個科學、完善的集團資金管理系統。企業在一定的時段需要向股東、各稅務與審計部門提供相應的資金細節情況與財務資料，并時刻接受相關部門的檢查與監控，只有提供了準確的資金信息，并讓相關部門了解到各資金賬目的大概情況，才能避免銀行、各審計部門等對企業的誤解，防止其審計方面出現保留意見等不利于企業發展的情況。跨平臺管理思想的最終目的就是建立集團與銀行、股東、各稅務與審計部門間的資金管理平臺、各下屬企業與其開戶銀行、股東、個稅務與審計部門間的數據平臺、下屬成員企業間的地域平臺以及企業內部各部門間的業務平臺，以便更好地完成集團與子公司、銀行、社會各界、子公司之間、企業各部門之間財務信息的流動和聯系。
同時，跨平臺管理中最重要的就是企業與銀行之間的資金流動管理。因為企業集團只有做好了對各分公司、子公司通過銀行進行資金外部循環的細節管理，才能對各分公司、子公司形成有效的資金集中管理，才能將最新的財務、資金信息提交給各股東、各稅務與審計部門，處理好企業集團與社會各界的管理，實現資金的全面、準確管理，提高企業的社會聲譽。于是，跨平臺管理多采用企業-銀行直連的接口標準的管理方式，它可以極大地淡化銀行間在接口技術上的差異，從而建立起廣泛、安全、穩定、可靠的信息通道，而“流轉控制+資金、賬戶管理+集中監控”的模式，更使得集團對于子公司資金流、賬戶信息能夠進行更好的實時控制。
3.2 建立資金集中管理信息系統
我國集團企業資金的集中程度還不是很高，因此想要實現資金的集中管理，就必須要不斷推進集團的信息化建設，進一步提高集團在信息通信方面的軟硬件水平，建立并執行完善的信息共享機制和數據體系，除了要整合企業集團的財務資源，還要注意對物質資源的整合，從而更好的實現對資金的戰略監控。所以，要加強對互聯網技術和ERP模式的應用，通過對信息流、資金流的集成和優化來最終建立資金集中管理信息系統。
3.3 引進內部市場化機制
所謂內部市場化機制，就是指在集團內部實行市場化的運行機制，各項工作都要按照市場規律進行，從而將競爭引入到企業集團，以便實現資源的優化配置，從整體上降低集團的整體風險，提高集團的市場競爭力。
市場化機制的引入主要包括以下三方面內容：首先就是要在資金的集中管理工作中引入銀行的信貸機制，建立健全信貸風險制度，以便最大程度地降低企業風險，保障集團資金的安全。其次是要積極引入市場風險預警機制，對集團的投資、融資、日常經營、決策和活動中存在的風險進行及時的預測和反映。最后就是應建立資金的有償使用制度，將市場化的融資機制引入到集團內部，要求各子公司在集團中心設置相應的存款，以便對資金的內部所有權進行確認，同時根據子公司的資金上繳和下撥情況對其內部存款進行適當的增減。另外，為了滿足各子公司自身頭寸的需要，集團資金管理中心還可以向其發放短期負息貸款，以便消除其內部存款中的赤字部分。通過實行資金的有償使用，就可以逐漸提高子公司對于資金合理利用的意識，進而提高其收益和資金使用效率。
3.4 把握好集中管理的力度
資金的集中管理能夠進一步提高集團資金的使用效率，降低集團的資金風險，但是在實行資金集中管理的過程中，一定要注意不可過分強調管理的集中和統一，而是要根據企業不同的經濟行為做到分而不散、集而不死、動態平衡、高效有序，以便集團的成員企業能夠更好地對各自生產和經營的協同性進行把握，保持業務種類間的隔離性。
3.5 集中管理需循序漸進
在對企業自身的實際情況進行充分了解和掌握并選擇了與集團實際相適應的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是應該循序漸進、分步實施。另外，在對資金集中管理產品的使用也許分布進行，例如在實行資金集中管理的初期，集團內部的網絡化程度一般不會太高，這時就應采用那些資金集中程度也不是很高的管理產品，如限額管理和收支兩線的產品，并給予子公司一定的資金使用權限，避免對其業務造成消極影響。在集團網絡化的基礎設施及軟件水平達到一定程度后，再使用如賬戶零余額的管理產品，以便使對資金的管理能夠更加全面、集中。
3.6 對集中管理加強內外監控
企業集團采取資金集中管理的模式，就會提高集團資金的管理風險。一方面，集團控制的資金量有所增加，資金收入支出情況頻繁，資金用途也有所擴大，從而給資金的細節管理造成一定困難；另一方面，集團財務管理人員有限，針對下屬分公司、子公司的各項業務，不免出現一人分管各項資金用途與記錄，或者一人分管多個分公司相關資金收入支出的情況，從而造成權責不明，崗位職權劃分不合理的問題，這兩方面都會影響集團的資金管理狀況，甚至可能給部分員工帶來謀取私利的犯罪機會，因此，對集團的集中管理加強內部與外部兩方面的監控十分必要。
在企業內部，要對集團的每筆資金收入與支出情況進行詳細審核與記錄，做好事前管理和資金風險預防，特別是對集團現金流量方面的管理，因為集團越大，其母公司與子公司可能投資的項目越多，對現金流的數量要求越高，越容易給集中管理造成困難，給不法分子以可乘之機，因此，集團集中管理時要加強對現金流量表的審閱與更新，以了解企業各經濟活動的詳情。同時，要在集團內部充分利用ERP(企業資源規劃系統)系統，ERP系統一般包括一個公司的采購、庫存、銷售、財務、生產、行政等各方面的信息，是企業進行自身管理的一個很好的工具。企業的資金集中管理也可以借助于這樣的一個平臺，首先通過母公司、各子公司和分公司的ERP系統了解其各項資金的具體用途，各公司的經營情況與計劃，再對資金、財務情況進行評估與管理，了解到需要母公司調撥的資金金額，從而達到整個公司資金管理的高效性。在企業外部，主要做好企業集團各項資金的收入與支出要符合國家的相關法律法規的規定方面的監控工作，響應國家各方面政策的要求，擔負起企業的社會責任。企業可以建立一個對外的資金結算中心，用以集團資金的外部監控。可將集中管理的資金細分，并收入到結算中心，當企業需要與銀行、各稅務與審計部門聯系時，可通過此結算中心進行迅速的反饋，防止資金的濫用。
4 結語
實現集團資金的集中管理不僅是集團財務管理創新的重要內容，也是集團走向國際化經營的重要環節，但同時它也是一個協調運作、整體推進的改革過程，其目的是通過對集團財務管理流程的調整，來加快資產的周轉和內部資金的通融，以便進一步規范集團的投資、融資等財務行為，最終達到降低集團財務風險、加強逐級管理、實現資源的優化配置和集團整體效益提升的目標，為企業的國際化競爭打好堅實的基礎，因此在實行過程中應注意與企業的實際情況相結合，循序漸進、依次進行。
參考文獻
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