摘要：施工企業是國民經濟的支柱行業，在國民經濟和社會發展中發揮著先行和基礎作用。隨著世界經濟的一體化，市場環境瞬息萬變，經營條件日益復雜，施工企業面臨著來自國內外的競爭壓力。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，施工企業要求生存、謀發展，就必須強化成本管理，采取各種措施降低成本，以其成本優勢參與市場競爭。目前，從施工企業實行目標成本管理的效果來看，仍然存在著許多疏漏和弊端，因此有必要對如何加強目標成本管理作更為深入、細致地探討。
關鍵詞：財務管理 施工企業 目標成本
一、加強施工企業目標成本管理的必要性
成本管理在我國施工企業中的應用和探索。研究目的在于探索目標成本管理不斷得以完善和深化的思路。這對建立市場經濟條件下的新型目標成本管理模式，使之得以廣泛推廣和應用，更新我國傳統成本管理理念，全面提高成本管理水平具有重要的理論和現實意義。
（一）有助于目標成本管理在理論上的創新和完善
管理科學理論的形成和提煉來源于實踐，又應用于實踐，并在實踐中不斷完善和發展。本文從我國的國情出發，從施工企業應用的實際出發，對目標成本管理展開研究和探索，無疑將有助于目標成本管理理論的深化和發展，同時也是建立我國企業“戰略性、系統性、前瞻性”的現代成本管理模式的需要。
（二）有助于目標成本管理在施工企業的推廣和應用
目前，我國施工企業生產經營管理發展極不平衡。從總體上講，我國施工企業成本管理在經營管理中仍是薄弱環節。我國推行的標準成本制度、責任成本制度仍處于初始階段。科學、合理的目標成本管理的建立和完善無疑為開闊成本管理視野，改革成本管理方式，更新成本管理觀念，提高成本管理水平提供可循之路。
（三）是提高施工企業經營管理水平，全面參與國際競爭的需要
當前，經濟全球化趨勢增強，國際競爭愈演愈烈，成本成為企業的第一競爭力。關注成本，探索和實行現代成本管理方法是施工企業加強成本管理，參與國際競爭的基礎。目標成本管理作為一種全面、系統、綜合的成本管理方法，它的實行必然會促使施工企業的成本管理由傳統型管理向現代型管理的轉變；即由單一型、滯后型、生產型的落后成本管理方法，向戰略型、全面型、超前型的現代成本管理模式轉變。把目標成本管理作為施工企業經營管理的中心，并以此帶動和促進其他經營管理，提高施工企業的整體管理水平，全面提高施工企業市場競爭能力，必能在市場競爭中立于不敗之地。
二、 目前施工企業目標成本管理中存在的問題
在第十一屆上海國家會計學院經濟論壇上，當今世界最具影響力的管理大師彼得•圣吉博士指出：“管理會計的核心不是數字本身，而是讓你反思數字背后的信息和意義，從而了解現實。”因此，企業的目標成本管理僅停留在從上到下用一些指標來控制企業的生產經
營是遠遠不夠的，必須透過數字本身深刻反思企業管理存在的問題，真正達到改善企業管理的目的。
（一）忽視事前控制
日本的成本企畫是把事前控制作為重點。在產品投產前就對影響成本的各種因素進行事前的規劃、審核和監督。產品的功能設計如何、結構設計如何，材料如何選擇和利用，生產如何組織等等，都直接決定著產品投產后成本的高低。在產品設計階段產品的特性定下來以
后，產品成本的調整空間就不大了。投產后即使能夠做到厲行節約，防止浪費，也很難在成本上顯示競爭性。事先抓好了產品投產前的成本控制就等于抓住了大頭并為產品投產后的成本降低奠定了基礎。而我國施工企業目標成本管理把成本控制重點放在事中、事后控制，而對事前控制得較少。這意味著我國施工企業缺乏成本避免的意識。
（二）未建立靈活的成本控制體系
目前許多施工企業一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到市場環境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業的不斷發展和外部環境的不斷變化，企業原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。企業應當不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理有效。
（三）忽視“質量成本”
長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系。在施工生產中一味強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足。或者為了片面追求經濟效益，而忽視工程質量的情況。雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
三、加強施工企業目標成本管理的建議
21 世紀成本管理會計的主題從企業價值增值轉移到企業核心能力的培植。因此施工企業的目標可定為：“打造核心競爭力，讓用戶滿意，做行業領頭羊”。基于這樣一個目標，筆者試圖根據施工企業的生產特點，從以下幾個方面提出一些建議，希望有助于提高施工企業經營效率。
（一）制定財務目標
企業經營的最終目的是獲取利潤，所以企業所進行的各項改革，如提高服務質量、讓顧客滿意等等，最終目的是為了改善企業經營業績，增加企業利潤，而不是為了革新而革新。在很大程度上來說，企業的經營、管理績效是通過財務指標來衡量的。財務目標與企業的長期目標“打造核心競爭力，讓用戶滿意，做行業領頭羊”并不矛盾。企業的長期發展目標反映在財務上就是“降低成本，提高收益”。財務目標和指標必須起雙重作用；它們確定戰略的預期財務業績；它們必須成為所有施工企業目標成本管理的目標和指標的最終目標值。（二）提高顧客滿意度
顧客是施工企業的重要資產，如何保持和增加這份資產的價值，對于施工企業的競爭優勢的獲取和保持都非常重要。顧客應作為單獨的一個方面來加以考核，不僅從觀念上促進了施工企業內部各個層次對于顧客價值的重視，而且提供了貫徹施工企業競爭戰略的具體方式。這一層面的目標可以定位于：“在保持現有市場的基礎上，開拓新的目標市場，讓顧客滿意。”為了檢驗是否達成這一目標，筆者設置了市場份額、顧客滿意率、顧客保持率三個指標。企業應樹立信譽至上的理念，按設計標準和合同工期施工；同時要設置“顧客滿意度調查表”，定期對顧客滿意程度進行調查。
（三）優化財務成本管理價值鏈
價值鏈分析主要是從原材料供應商起一直到產品通過業主驗收止期間一系列相關作業的整合。價值鏈分析包括競爭對手價值鏈分析、行業價值鏈分析和企業內部價值鏈分析。分析研究競爭對手價值鏈的目的，就是通過對競爭對手價值鏈的深入調查，摸清競爭對手產
品的差別化優勢或成本優勢的來源，從而借鑒競爭對手的經驗、方法，采取措施，優化本企業的作業和價值鏈，使企業趕上或超越競爭對手。優化本企業價值鏈的一個重要思想是消除不增值作業，減少資源的浪費，保證目標成本的實現。調度、搬運、待工、檢驗、倉儲等都是非增值作業，要盡可能消除。對于低效的增值作業與暫時不能消除的增值作業要盡量降低其耗費的時間和資源，改善降低成本。對行業價值鏈進行分析研究則是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析和優化本企業價值鏈與上游（供應商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關系，促進成本的降低或差別化，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢或差別化優勢。
（四）強化質量成本質量控制
一般情況下質量成本管理包括事前控制、事中控制和事后處置三個方面：
1、事前控制。在企業或建設工程項目內部要大力推行“零缺陷工程”宣傳活動，明確“零缺陷、零事故、顧客零不滿意度”的“三零”目標，使全體員工真正做到“第一次就把工作做對，第一次就做到符合要求”，避免發生重復質量缺陷和人為因素造成的質量缺陷。項目部應進行質量成本分析，并在質量成本分析的基礎上，根據影響質量成本的主要因素及薄弱環節編制質量成本計劃，下達質量成本控制目標。
2、事中控制。根據下達的質量成本計劃，對每月發生的實際質量成本隨時與計劃質量成本進行比較，找出差距。
3、事后處置。針對所發現的差距，及時分析原因，結合具體情況制訂質量成本改進措施，組織落實負責部門和進度，實施質量成本的控制。由于建設工程的建設周期長，在工程實施過程中所遇到的風險因素較多，實際狀況偏離目標和計劃的情況會經常發生，因此施工企業在開展質量成本管理過程中應建立一個動態的質量成本控制系統，通過對目標、過程和活動的跟蹤，將質量成本實際狀況與計劃進行比較，出現偏差及時調整相應的質量成本控制措施，使質量成本處于受控狀態。
總之，成本管理是企業永恒的主題，管理工作的不斷完善也是沒有止境的。施工企業的成本管理是在國民經濟管理中占據重要一角的管理系統，其現代化的程度高低，直接影響其在社會競爭中的地位。所以，樹立新的現代化管理理念，進行現代化成本管理，提高經濟效益，是施工企業提升其社會競爭地位必經之路。施工行業在競爭著，發展著，在市場競爭加劇的今天，只要把自己企業的特點與市場結合起來打造核心競爭力，強化成本管理就可走出一條屬于自己的道路。
