摘要：針對現行全面預算以年度預算為編制基礎僅僅適用于企業短期預算而不宜用于企業長期規劃和發展的問題，本文主要從產品生命周期的角度上論述了全面預算管理的重點，具體來說，在產品導入期應以資本預算為重點，在產品發展期應以銷售預算為重點，在產品成熟期應以成本預算為重點，在產品衰退期應以現金流量為重點。
關鍵詞：產品生命周期 全面預算管理 重點
一、全面預算管理的理論基礎
（一）全面預算管理以戰略管理為起點
企業戰略管理是以企業整體為對象的，它所管理的是企業的整體活動，所追求的是企業總體效果。戰略管理關注長遠利益和企業的可持續發展。全面預算管理模式的構建以戰略管理為起點，其本身就體現了戰略管理的思想。
首先，全面預算管理在分析企業內外部環境變化因素的基礎上，通過預測未來以指導現在的生產經營。全面預算管理的目標與企業戰略總目標保持高度的一致性，科學的預算方案蘊涵著企業總體戰略效應的目標及指導思想，表現出企業最高決策機關對未來一定期間的經營思想，是企業的整體“作戰方案”。
其次，由于預算目標是以企業戰略為出發點，為了推動企業總目標的實現，全面預算管理的過程必須是一個圍繞企業總體目標并包括預算的編制、執行、控制、評估的一系列措施的全過程。在這個過程中，全面預算管理體現出了戰略管理的整體性、長期性、相對穩定性和實用性的特征。
最后，全面預算管理的戰略性還體現在它是溝通企業戰略與日常經營活動的橋梁。
（二）全面預算管理以目標管理為導向
目標管理是以目標作為管理的根本的。美國著名管理學家哈羅德•孔茨認為根據行為科學原理而提出“目標管理是一個全面管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有效的實現組織和個人目標。”。
如果說戰略管理是全面預算管理的起點，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。因此，全面預算管理的過程也是一個確定目標與實現目標的過程。可見，全面預算管理不是單純的預算管理，它吸收了目標管理的思想，從這種意義上說，它同時也是一種目標管理。
（三）全面預算管理以預測規劃為核心
根據上文的分析我們知道全面預算管理是以戰略管理為起點構建的一種現代企業管理模式，其最終目的是要促進企業總體戰略目標的實現：在全面預算管理的過程中又滲透著目標管理的思想，始終以如何實現預算目標為導向進行的。由此可以看出，全面預算管理的核心是預算目標的制定、分解、銜接、修正與實現。預算目標一方面要與企業總體戰略目標相一致，另一方面又要和企業外部市場環境與內部生產經營狀況相適應，因而必須利用預測與決策的理論，通過科學合理的方法來制定、分解、銜接和修正預算目標，以促進預算目標的順利實現。所以說全面預算管理是以預測規劃為核心。
戰略管理、目標管理和預測規劃構成了全面預算管理的理論基礎。三者之間是相互交叉、相互滲透、相互結合、三位一體，共同支撐著全面預算管理這種現代企業管理模式。
二、基于產品生命周期的全面預算管理重點
預算與戰略由密切的聯系，但并不是完全等同。企業戰略在時間上跨度比較大，而預算的跨度通常為一年；企業戰略通常側重于企業的長期目標戰略的實施，預算則主要集中于中短期特定任務的完成。預算應該是企業戰略的分階段實施計劃，預算目標必須首先必須體現戰略目標的需求。因此，企業在不同時期的戰略取向不同，企業的預算重點亦不相同。
（一）研發、市場投入期——以資本預算為重點。
在新產品的研發和市場投入期，企業面臨著巨大的風險，一方面是由于新產品的研發和投入市場需要大量的資本流出，使得企業的現金凈流量為負數；另一方面市場對新研發產品的需求具有不確定性，其未來的現金流量具有很大的不確定性，風險很大。
由于投資的巨大風險，對于相關新產品的研發和投放市場要進行相當慎重的考慮。具體到企業的預算來說，此時的重點應該放在資本預算上，這里的資本預算指的是廣義的資本預算，并不等同于傳統項目決策和選擇過程。具體包括以下幾個方面：
1、項目的可行性分析和決策。項目的可行性分析和決策力圖從經濟上確認資本支出的未來的收益、現時收益并進行折現，以最終確定項目的可行性。
2、投資項目的總預算及各期現金流出預算。資本預算不僅要解決項目的可行性和決策問題，更要從項目的投資總額確定不同時期的現金流出總額預算。
3、籌資預算。在確定了項目的投資總額和現金流出預算確定后，應該確定企業的籌資預算。籌資預算應該確定在何時籌資、籌資額多大、籌資方式和籌資成本等問題。
4、對比資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。這是資本預算管理的最后一環，它主要用于對項目支出進行考核，為進行業績考核提供依據。
（二）市場成長期——以銷售預算為核心。
在新產品進入成長期后，這一時期企業的戰略重點是提高市場的占有率，并在此基礎上理順企業外部和內部的管理關系。在進入成長期，企業戰略定位決定了這一時期企業的戰略重點不在財務而是在營銷上，即通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率，相應的企業的預算管理重點借助預算管理機制和管理形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業可持續競爭優勢。
這階段的戰略目標具體到預算管理上，就是以銷售為中心的模式，實行以產定銷的原則。以銷售為中心的預算管理模式所要關注的主要內容是：
1、以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。
2、以“以產定銷”的原則，編制生產、成本、費用等各職能預算。
3、以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。
（三）市場成熟期——以成本預算為中心。
這一階段，企業的戰略是在保證原有的市場份額的基礎上，盡可能的取得更多的利潤。這一時期，市場環境和企業的應變能力都有不同程度的改善，一方面市場需求增長減慢但企業擁有大量的市場份額，市場價格趨于穩定，要謀求更大的利潤，必須要從成本控制入手。因此對應到預算管理的角度上來看，應該以成木預算為中心。
進行成本預算控制的邏輯是：目標成本＝具有競爭性的市場價格－目標利潤。由于市場價格和需求這一時期基本上趨于穩定，謀求利潤的唯一渠道就是要降低成本，成本控制應該成為這個時期的中心。具體地說分為以下幾步：1、先從如何滿足市場及消費者對產品的功能、質量和價格的要求入手，也就是通過市場驅動來進行成本規劃，通過市場分析來確定產品的市場可允許成本；編制成本總預算；2、采用價值工程等一些技術方法將產品成本按功能進行粗略的分解，編制成本分解預算；3、在成本分解預算的基礎上，編制材料、人上和制造費用預算，對于材料應該分外購和自產來編制。
（四）衰退、市場退出期——以現金流量為中心。
這一時期企業的戰略定位是，致力于開發市場需要的新產品來替代原產品，回收應收賬款。在此階段，原有的產品逐步被市場所拋棄，或者被其他替代產品所代替，市場趨于萎縮，企業去尋求新的產品來獲得新的經濟增長點；同時，這一時期的財務特征表現為：大量的應收賬款的收回，未來的經營方向和潛在的投資項目均有待確定，因此會產生大量的現金凈流量，而現金是流動性最強的資產，很容易被濫用。因此具體到預算管理上來說，本階段的預算應該以現金流量預算為中心。
現金流量預算應該致力于解決以下幾個問題：（1）企業各部門現金來源、流向和某一時點可運用現金；（2）企業將來運用現金的時間；（3）進行新項目投資時，需要現金的籌資渠道；（4）現金管理模式、現金支出控制等。
應該指出的是，現金流量預算并非是只有在衰退和退出期才運用，現金流量管理作為現代財務管理的重要組成部分，自始自終應該是全面預算管理的重要內容。
此外，對于多元化、集團化的企業集團來說，其產品不可能是單一的，使得其產品生命周期特征的淡化，其采用的預算管理模式可能不是單一的，而是應該針對不同產品的不同時期分別采取不同的預算管理模式。
三、結論
按產品生命周期來解釋企業全面預算的重點，并不等同于擺脫了年度預算，更不是對年度預算的否定。年度預算可以作為一種預算的表現形式，在當前以及未來相當長的時間內都有存在的必要，因為企業的長期預算終究要落實到一定期間上，而預算的頻點應視企業的需要有所不同，但通常是以年度進行的。筆者認為周期性全面預算是在不同階段下結合企業戰略重點采用不同的全面預算模式，使得企業預算緊緊結合該階段企業自身的經營特點和財務特征，更加接近實際，做到有的放矢。
