摘要：在我國加入WTO和建筑業面臨國際競爭的背景下，施工企業必須通過加強成本管理，提高項目經濟效益，才能在激烈的競爭中取勝并發展壯大。對于一個施工企業來說，成本管理必須貫穿于投標階段(事前控制)、施工階段(事中控制)和竣工階段(事后控制)。本文闡述了施工企業投標、施工、竣工各不同階段成本控制的主要任務、方法和降低成本的途徑，并提出施工企業全過程成本管理理念，以加強各階段的成本控制與管理，確保項目取得較好的經濟效益。
關鍵詞：施工企業 成本控制 投標階段 責任成本
一、投標階段的成本控制
（一）成本控制的任務
投標階段的成本控制是確保項目盈利的前提和基礎，其主要任務是編報適合本企業實際施工管理水平和施工能力的報價。
（二）成本控制的方法
投標階段要控制好成本，施工企業必須根據招標文件、合同、設計文件和現場考察情況，按部頒定額編制預算，并根據本企業內部施工定額測算出的成本以及競爭對手以往的報價水平和業主的中標原則確定項目的最終報價。但要把握一條原則：“投標的最終報價絕不能低于按企業定額做出的成本預算，否則就很可能虧損。”
二、施工階段的成本控制
（一）成本控制的任務
搞好施工階段的成本控制是確保項目盈利的關鍵，其主要任務是下達標后預算，制定管理目標，加強過程管理和控制，確保目標實現。
（二）成本控制的方法
推行項目責任成本管理，所謂責任成本管理，就是根據生產成本責任和管理人員費用限額，確定責任成本目標，并加以嚴格管理的一種方法體系。其主要內容有兩方面：（1）合理確定項目責任成本；（2）采取措施加強過程管理和控制，確保目標實現。
⒈責任成本確定方法
項目中標后，施工企業應根據本企業內部的成本核算辦法、價格體系和實施性施工組織設計等編制出項目的成本計劃，經過公司審批后，以公事通知或文件形式下達給項目部，明確項目部的目標、責任和義務等。
⒉過程管理措施及方法
項目責任成本一旦確定，公司管理層和項目經理部必須采取各種措施加強過程控制，以實現目標成本。
作為公司管理層應設置成本管理機構，加強對項目成本控制的指導；制定相關文件制度，規范項目經營管理；建立成本動態管理與控制機制，加強對項目的成本過程監督等。
作為項目經理部應做好以下三個方面的工作：
（1）建立成本管理控制體系，認真落實公司的各項管理規章制度。成本控制目標一旦確定，項目經理部的主要職責就是通過組織施工生產、加強過程控制，認真落實公司管理層制定的各項管理規章制度，千方百計地確保成本目標的實現。項目部要建立成本管理控制體系，確立項目經理是成本管理的第一責任人，成立由工程技術、物資機械、試驗測量、安全質量、合約計量和財務等部門參加的成本控制小組，定期進行項目經濟活動分析。同時，制定成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調動各級領導和項目所有人員成本控制的積極性(包括分包隊伍)。
（2）分解成本控制指標，明確成本責任。責任成本的下達只能說明公司對項目經理部明確了成本控制的總體目標，而項目經理部要實現總體目標，必須對責任成本進行進一步的分解，明確各個部門的成本控制指標，并將這些指標作為部門考核的依據。
①直接費(包括其他直接費)的分解：直接費的成本控制指標主要應分解到作業層和管理層的工程技術部門、材料部門、機械部門、合約計劃部門、試驗室、財務部門和安全質量部門等。
②現場管理經費的分解：這類費用主要由經理部管理層控制。對這些費用的分解應按公司下達的管理人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、指揮車各項費用、財務費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到管理層各個職能部門。
（3）開展開源節支活動，加強項目管理過程的成本控制。成本指標確定后，項目部必須在施工過程中從開源和節支兩方面入手，通過有效管理和控制才能確保成本目標的最終實現。所謂開源就是深入研究招標文件、設計文件、合同條件等合同內容，以達到增收的目的；節支就是通過加強內部管理，提高勞動生產率，降低消耗，從而降低工程成本。
①開源增收的主要途徑：成本控制小組應組織有關部門認真會審設計圖紙，積極提出可能的變更設計項目。設計圖紙是否方便施工，取決于設計人員的經驗。有的設計人員由于沒有施工經驗或者設計時間倉促，造成設計方案不合理或者難以施工。所以施工單位應該在滿足業主要求和確保工程質量的前提下，結合項目施工的實際，對設計圖紙進行認真會審，提出可能變更項目，在施工過程中有針對性、有目的向監理工程師提出變更意向，及時計算出變更項目工程數量的增減和合同價的增減。在圖紙會審時，對結構復雜、施工難度大的項目，更要認真仔細，方便施工有利于加快施工進度、保證工程質量，又能降低資源消耗、增加工程收入，提出有科學依據的變更意向，報監理工程師批準后，及時計算出變更項目的工程數量增減和合同價的增減。認真研究合同條件，積累、分析各類施工原始資料，整理和記錄合同范圍內的工程變更資料，及時發現索賠線索，及時向監理工程師提出索賠報告。如果報告一經批準，應及時詳細地計算因此帶來的工程數量的增減和合同價的增減，并爭取在每月的計量支付時報給監理工程師。即使沒批準，也可為項目竣工后索賠提供依據。
②加強內部成本控制的途徑：編制施工進度計劃，組織均衡生產，降低按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、機械租賃費等，同時還可以拿到業主的進度獎。
根據進度計劃編制分部分項工程工、料、機消耗計劃，實行施工任務單和限額領料單制度，做好每一個分部分項工程完成后的驗收及實耗材料數量的核對工作，以保證工程實體數量、任務單、領料單、現場余料幾項數據的真實性。然后與材料消耗計劃進行對比，計算分部分項工程的成本差異，分析差異原因，采取有效的糾偏措施。
在月度工程結算的基礎上，實行成本核算，建立成本動態管理臺賬，及時與部門的成本指標對比，由責任部門分析成本差異和產生差異的原因，采取措施糾正差異，為全面實現目標創造條件。
據合同要求和項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、機械配備、人員素質，制定先進的、經濟合理的施工方案。施工方案不同，工期就會不同，所需機械也不同，所發生的費用也不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵。項目部可以同時制定幾個施工方案比較，以便從中選擇最合理、最經濟的一個。
嚴格按照公司的文件要求加強對勞務分包隊伍的管理，特別是對協力隊伍的選定、分包單價的確定、計日工管理和計量手續等加強管理，實行集體決策，確保內控制度落實。
三、竣工階段的成本控制
竣工階段的成本控制是成本控制中的事后控制，是確保項目效益不流失的保證。本階段項目部主要任務是：
（一）組織力量完成剩余工程量，盤清剩余物資存量，有的物資可合理估價移交給下一個項目，有的可就地處理。
（二）組織力量編制竣工資料，繪制好竣工資料確保順利交工，另外，為工程結算提供證據。（三）及時辦理工程結算，做好工程決算。一般來說，對于單價合同來說：工程結算總價=合同價+變更設計增減額+索賠金額；所以合同計量部門應會同財務部門根據竣工圖和合同、計量資料做好工程決算，及時向甲方進行工程結算。未簽認的工程量及時請監理工程師簽認，該批的變更、索賠報告，及時請監理工程師簽字并跟蹤業主及時批復。
（四）在缺陷責任期，項目經理部應明確留守責任人，并根據剩余工程量、留守費用，可能出現的保修項目編制缺陷責任期費用計劃。
總之，施工企業的成本管理是貫穿于施工企業的全部管理過程的，因此，必須牢固樹立全過程成本管理理念，加強各階段的成本管理和控制，確保項目取得較好的經濟效益。
