原材料，指企業在正常生產經營過程中經加工改變其形態或性質并構成產品主要實體的各種原料及主要材料、輔助材料、外購半成品（外購件）、修理用備件（備品備件）、包裝材料、燃料等。持有以備出售的產成品或商品，或者為了出售仍然處在生產過程中的在產品，或者將在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。隨著市場經濟的不斷發展，企業組織模式和經營管理模式有了很大的變化。生產規模日益擴大，任務量的增加，原材料庫存量也成倍增長，如果企業內部缺乏充分的協調溝通、未能做到信息共享、及時反饋、關聯控制，將使原材料的采購計劃、入庫、庫管、出庫等各環節之間出現較為嚴重的管理脫節現象，造成物資管理較為混亂的局面。究其原因，主要是由于原有的較為粗放的物資管理模式已無法適應快速增長的物流管理。物資管理工作量、外部物流量的加大，生產任務的連年翻番，導致與物流相伴生的信息流無論從量上還是從流程上看都存在明顯地不匹配，信息流及資金流的不暢，造成了物流的梗阻，使整個流程出現惡性循環。
如何在內部管理上加強控制，進一步強化原材料物資管理，是企業生產經營管理中至關重要的環節。本文結合原材料管理的一些理論及實務，談談如何加強內部控制，強化原材料物資管理。
當前，企業原材料物資管理中主要存在的以下問題：
㈠各項物資管理制度和職責范圍未依據現有物管環境的變化及時修訂。
㈡計劃環節存在的問題
1、大量待入庫材料及已出庫材料的領用手續未及時辦理，使材料庫存量不準確，導致材料采購計劃不合理
2、產品設計過程中，當實際用料與材料初估用量之間出現較大差距時，相關業務部門未及時溝通，造成采購到貨的原材料形成積壓。
3、物流管理沒有做到信息完全共享，物料需求計劃與物資計劃（實際批料）崗位之間缺乏有效的協調，產品實際用料信息（如通用料的代用、超定額補料、材料調劑、工裝用料等）未能及時反饋傳遞，庫存信息欠缺準確性，導致生產缺料及材料不配套情況發生。
㈢采購入庫環節
1、采購工作計劃性不強，采購部門未能依據《采購命令單》制定較為全面的采購計劃；
2、材料的入庫手續嚴重滯后，大量材料的待入庫不僅使庫存數據不準確，還影響了采購發票的及時報賬，導致企業賬面資產、負債同時虛增，同時，進項稅不能及時抵扣將給企業造成很大的經濟損失。
㈣庫房管理環節
1、庫房管理較為粗放，價值流難以實現與物流的同步管理（財務賬和庫存賬獨立于庫存實物之外），從而影響各項財務指標。
2、倉儲場地緊張、吞吐量大，嚴重影響物流速度。
3、庫房保管對未辦理正式入庫手續材料的的管理較為粗放。
4、生產部門往往同進作為生產的具體組織部門和材料物資的管理部門，在實際工作中，往往從生產角度出發，忽視物資管理工作程序，致使未經檢驗合格的材料投入生產使用，從而給產品質量帶來隱患。
5、材料盤點工作流于形式。
企業應針對上述問題，組織相關人員對其物流進行管理評審。對過評審，建立并完善生產與物控運作體系的有效結合；提升物資管理水平、摸清家底、降低庫存成本、盤活庫存物資；加強物資采購的計劃性，提高備料準確率，保持生產順暢；加強部門合作，對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調；借助ERP平臺，強化物流系統動態運作，控制和協調物流中各部門之間的業務流程和活動，激勵約束并舉。
為達到上述評審目標，企業可以通過編制審前調查表，廣泛征詢物流管理各環節（如計劃、采購、庫管、生產領用等）存在的問題，對企業前期制定的各有關物流管理的制度進行符合性測試，并特別對各職能部門制定的內控制度予以關注，從符合性測試到自我評估，再到實質性測試，評價各職能管理部門對物流管理內部控制系統和風險持續監督的范圍和質量，借以識別物流管理各環節上存在的缺陷并提出整改意見。
通過評審，針對企業物流管理中存在的相關問題，為了使企業的物流管理逐步由粗放式轉化為集約式、精益管理式，企業可從以下方面進行相關整改：
1、全面加強物流、物管內控體系建設
⑴物流管理制度和流程全面修訂，且修訂的主導應以企業綜合管理部門為主，而不能以物流管理部門人員為主。
⑵建立健全物流內部控制，主要強化：不相容職務的分離、各種控制的標準、審核和審批環節的形成和制約等。
2、強化以下物流管理環節
⑴計劃環節和信息共享。在ERP體系建立的基礎上，有效解決物料信息共享問題和數據的正確性及實時化問題。根據年度或跨年度產品計劃，編制有指導意義的物資年度平衡計劃。
⑵加強采購工作的計劃性，形成合理的采購批量。
⑶強化設計和工藝人員對企業物流的介入程度，加大設計標準化的力度，優化定額管理，改善因材料初估不準確所造成的積壓和浪費。
⑷細化與物流相關聯的信息流管理，形成流程圖形化、可視化、跨部門化。
3、物流系統流程再造，應當把主要的精力放在其中的物料需求計劃模塊上，特別是要加快物流信息系統的基礎網絡建設，即不僅要有企業級的ERP系統模塊，而且在所有原材料庫房要普遍增添計算機終端和網絡，配備文化水平較高與信息化管理相適應的物管人員。
4、加大物流系統地投入
⑴根據企業中長期規劃，核定基本的倉儲面積，并通過技術改造，形成與企業生產能力相適應的倉儲條件。
⑵優先加大對物流系統的信息化改造，并使成本核算的信息化基礎覆蓋到庫管終端。
⑶逐步創造條件，形成企業物料的送配中心，適當改變產品備料流程，由車間備料為主逐步過渡到企業一級備料為主。
5、進行各項專項治理，其相關內容納入正常管理流程
⑴下大力氣清倉查庫，盡快對庫存物資進行全面的清理、盤點。逐步做到準確、及時地反映真實庫存量，并嘗試引進ABC分析控制法、經濟批量控制法等工作原理確定最佳庫存量，加快沉淀資金的周轉，減少新的資金耗用。
⑵在清理、盤點的基礎上，依據真實的庫存量及相關資料編制《物資需求平衡計劃》，指導材料采購工作，降低采購計劃風險。計劃部門應加強材料計劃的事后分析，以利于查找漏洞、跟蹤成本發展動態、掌握成本發展規律。
⑶制定相應的激勵政策，鼓勵各生產使用單位多拼接利用短料，提高使用單位對短料利用的積極性，對于確實無法再利用的積壓物資和短料，按規定程序對外處理，以減少倉儲管理費用，降低大量積壓物資所可能帶來的損失。
⑷適當增加物資管理人員，注重其業務素質及職業道德的培訓、教育，消除因人為因素等原因對材料安全產生的潛在風險。
杰克•韋爾奇曾說過，“如果你在供應鏈運作上不具有競爭優勢，就干脆不要競爭。”，企業之間的競爭不僅取決于自身的管理水平和競爭力，更對企業與協作伙伴之間的信息協作提出了極高的要求。而供應鏈管理是物流管理的延伸和擴展，它涵蓋了整個生產過程的物料轉化過程，企業目前的物流管理僅局限于物資的采購、運輸、配送、儲備等內部物資流通活動，未能做到與上、下游企業的整合，形成先進的物流系統。企業的企業管理應逐步由面向內部資源的管理轉變為面向整個供應鏈的管理，由于物流管理是一個龐大而系統的工程，涉及企業生產經營的整個流程，企業應針對企業的現狀，本著提高企業管理水平，增加企業經濟效益的目的，借助先進的信息平臺，進行合理的采購分析，整合企業資源，使其得到有效配置。物流管理不應僅僅局限于物料供應和庫存控制上，如何建立更為有效的物控運作體系、建立對整個物料業務流程合理評價的績效評價體系，使企業物流、信息流、資金流變得更加暢通，將是我們的努力方向。
