日益高企的財務成本著實難住了不少企業，央企也不例外。
近期，多家中央企業均表示已經接到來自國資委的一份緊急通知，該通知從諸多方面要求央企嚴控成本。數據顯示，2011年1至11月，117家央企庫存和應收賬款這兩項合計已占到企業流動資產的46%。如何把握好資金的控放藝術，已經關系到企業存亡。
控要講價值創造
中國聯通廣西分公司（下稱“廣西聯通”）用短短幾年時間，通過打造資金內部控制系統，全面提升了公司的資金使用效益及效率。僅在營業款歸集這一項上，就完成了財務費用從“百分之一”到“萬分之三”的華麗轉身，每年為公司節約近2000萬元。他們是怎么做到的？廣西聯通財務部總經理楊軍告訴《中國會計報》記者，廣西聯通能在資金內控上取得較大的成效，與其管理理念密不可分。
“他人口中的資金內控通常更強調的是‘控’字，這體現的是技術層面。與之相關的制度也好，規范也罷，都是‘控’這個管理方向的延展，但內控并不僅僅體現在控制上。”在楊軍眼中，內控的另一個方向同樣關鍵，那就是價值創造，體現在資金管理上也就是讓資金價值最大化。而這仰賴于公司管理體制的跟進，同時這種理念需要得到管理層的支持與認可。
一位不愿具名的會計師事務所合伙人表示，控制與創造并不是兩個完全脫離的概念。從字面意思理解，資金內控說的是控制，但對于資金管理來說，反向思維下衍生出的價值創造理念對資金內控工作至關重要。而這往往是許多人所忽視的。
控制的度在哪？
俗話說，一放就死，一管就亂。
這句話從側面折射出控與放之間度的界定與把握。楊軍認為，控放有度是內控的關鍵點，當然也是資金內控之關鍵所在。
“度體現的是可控范圍，也就是企業管理者的容忍度。”楊軍說， 大企業集團都是分層級進行管理，大到集團公司，小到縣級營業網點，內控觸手覆蓋的范圍體現了企業內控管理的長度和寬度。
楊軍舉例說明，如果一個縣級網點的資金使用都要層層報批，那必然要犧牲資金使用效率，造成無效率或低效率的管理結果，其使用效益就更無從談起了。但也并不是因為資金額度小就放手不管，解決這個問題的好辦法就是授權管理。
這幾年，廣西聯通一直在探索企業授權管理，并逐漸優化。
經過多年的實踐摸索，楊軍發現，授權管理的核心是合理有效的授權體系。雖然管理往往要求最好不要留下死角，但這并不意味著管理體系內的每一個具體執行過程都要在最高決策管理者的眼皮底下。授權管理就是體現決策者對所轄各管理層級，層層“控與放”的目標。換言之，企業管理需要探求企業如何在可控范圍內層層激發管理的高效能，從而帶來空間和時間上的價值最大化。
在這種理念的指導之下，2010年，廣西聯通先期梳理橫向層面上的授權體系，如省公司本部的授權體系建立和完善。２０１１年則主要探索區、市兩級分公司的授權體系的縱深搭建。
事實上縱橫授權體系達標的要求都是圍繞收放的度而設，因此在授權中，最需要解決的一是界定授權的范圍，即收放的長度寬度問題，二是要解決授權的標準，即收放的尺度和張度問題。
而要解決這兩個維度的問題，財務部門在牽頭組織制定授權辦法時，需要廣泛會同各級部門及下屬分公司的意見，并需結合過往經濟活動發生情況的頻次、金額等信息篩選和測算，才有可能制定出相對合理授權體系。當然授權制定過程中，尤其是體系建立的初期需要深入挖掘，爭取相對全面化地透視到不同層級單位。如果簡單化地純以金額劃界，顯然與基層管理脫節的。
“從這個意義上來說，資金內控就已然不是財務部門一家之事了。”楊軍說，企業管理中的各個部門，包括采購部門、銷售部門等其他業務部門日常都會涉及到許多資金的使用，但財務部門有責任與這些部門和下屬分公司一起梳理分析并界定清晰、組織制定并最終形成企業一套有效的資金授權，而不是單純地“以控代管”的方式來解決資金內控。
因此，縱橫交疊的授權管理體系需要建立在對各層級公司及各部門屬性的詳細調查基礎之上，需要收集豐富的管理及交易信息。換言之，即使是同一層級的單位，位于不同的區域，處于不同的發展管理階段，對其授權的額度和內容也不盡相同。這種區別化且與時俱進式的授權管理更能體現出上級單位對資金管理度的考慮是全方位的，也更符合公司的管理目標和要求，也更能促進“控與放”的最佳實踐。
