摘要：醫療機構由于其本身的特殊性，對全面預算的認知與企業比較相對簡單，隨著經濟全球化的逐步推進和行業競爭的日益加劇，全面預算財務管理體系做為重要財務管理體系環節，存在其薄弱環節，本文現就全面預算的創新方面進行探討。希能成為醫療行業發展的墊腳石。
關鍵詞：醫療機構 全面預算財務管理體系 創新
一、醫療機構全面預算財務管理體系的重要性
在醫療機構市場競爭日益激烈的今天，醫療機構所負擔的開支越來越大：新醫療項目培訓和開展的支出、購買大型醫療設備的開支、工程項目建設的支出、日益看漲的工薪支出、各項公用開支、稅收以及政府各項罰沒支出等等，以及同行之間的激烈博殺，使得醫療機構不堪重負。而在競爭中真正能夠做到基業常青的是那些具有遠見和高超計劃的醫院，在這樣一個環境下，全面預算管理成為醫療機構必不可少的財務管理體系環節。而醫療機構行業本身的特殊性，一直不能像企業那樣充分參予市場，對全面預算的認知與企業比較相對簡單。我院作為一家700萬人口城市的大型三級醫院，歷經百年的悠久歷史，在這樣的百年老院里，經過多年的學習和摸索，現對醫療機構的全面預算的傳統與創新淺析一二。
二、全面預算財務管理體系的發展
全面預算管理這項財務管理體系在上個世紀的20年代就已經推出了，美國的杜邦、通用的汽車等大型公司應用了全面預算這項財務管理體系之后，基本上他們的全面預算體系就作為一種標準的作業程序形成樣板沿襲至今。隨著經濟全球化的逐步推進和行業競爭的日益加劇, 各大企業及機構的核心由財務控制轉變成了戰略管理，預算體系到現在依然采用傳統程序和命令控制性的傳統的文化環境，這種暨于授權和問責的機制會束縛機構自身的發展，甚至成為機構發展的障礙，長期以來在對預算機制進行編制和執行時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算更多地注重成本的減少而不是注重價值的增加”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等，哈佛商業評論中也有過認為預算大大阻礙了公司發展的進程的評論。其實，他們所說的這種全面預算是一種基于傳統體系構建的預算，與現代的經濟環境很不相匹配，急需創新和革新。在競爭日益激烈的今天，醫療機構的全面預算財務管理體系同樣也面臨著緊迫的問題——創新。
三、醫療機構全面預算財務管理體系的創新
3.1 傳統醫療機構全面預算的三大薄弱環節：
3.1.1 預算的局限性：傳統預算在編制時難以顧及未來不確定的影響，工作中有時候表現一種不完全確定的業績方案或合約（具有不可知性），這樣在預算編制和執行過程中會顯得可能不夠靈活，在實踐中我們經常會碰到這些難題的困擾，財務部門對不可知的方案或合約的預算編制會限制業務部門的手腳，在業績進行評價的時候還會影響合理性，將導致各業務科室的不平衡心態而產生嚴重的后果。
3.1.2 誘導極小化：在預算執行過程中都曾碰到這樣的問題：比如說：預算上給一個部門80萬的支出金額，這個部門會說：80萬不行，太少，支出不夠，給100萬吧。實際上80萬對于這個部門來說已經夠了。由于有了討價還價，所以預算操作的空間會受到限制，如果還要留有余地，則對于完成預算的編制，難度顯而易見是增大了，誘導極小化這個環節是不可避免的。,
3.1.3 制定過程中會與戰略脫節：預算的目標除了財務戰略、經營戰略的目標以外，我們還要知道長期、中期、短期的目標，但是有時候預算在編制時，各業務部門的意見會致使預算與短期目標更近，如果稍不注意，就會演繹為上一年預算的一個簡單的重復，而忽略了更為重要的長期目標和中長期目標的銜接，這在當前醫療機構預算編制過程中是一個非常普遍、而且非常容易忽視的問題。
3.2 全面創新的醫療機構全面預算財務管理體系
鑒于以上種種情況，醫療機構迫切需要一種全新的以戰略導向為目的的全面預算體制。其實在所有的醫療機構中都可以觀察到醫療機構是由若干個業務單元（科室或部門）來完成的，那么全面預算管理是基礎就是業務單元的一個競爭戰略，機構實行全面預算實質也就是實行各個業務單元戰略導向的全面預算管理，這就形成了一種戰略導向的全面預算體制。也就是說在各業務單元之間制定戰略規劃，并且將業務戰略細化。分析一下在這樣的一個框架下的全面預算的優點：
3.2.1 戰略細化。醫療機構的全面預算機制的戰略實質就是整個機構的總體戰略，現在把整個目標分解為若干個業務單元的目標，這些若干個業務單元要實施業務的戰略，他們也要制定業務的預算戰略。這就是最大的好處：戰略細化?，F在越來越多的集團中，以平衡計分卡來做為管理工具，就是把一種理念性的東西實行到一個執行的語言，根據已制訂的績效指標，測量“工作”中的實際發生情況，以便對工作成果進行討論比較、反思反饋及核算報酬等應用。
3.2.2 第二個優點就是預算導向。預算的業務單位以業務戰略為導向，通過對預算的完成情況對預算的執行情況進行討論，要判斷戰略是不是滿足預期的業務，用于鼓勵、學習和解決問題，而不是肯定的說業績就是要控制在預算之內，將評價指標分解為階段性和保障性。
3.2.3 第三個就是滾動的預測。跟以前預算管理機制中一直應用的滾動預算方法有些類似，在預算的執行過程中根據實際的變化要進行滾動預算。比如做年預算，一個季度過去了，則要對下一季度或對后面的預算要進行適時的滾動調整。
對全面預算財務機制通過分解到各個業務科室而編制出來的全面預算，這樣編制出來的預算,不僅是戰略細化和戰略導向,而是一個不脫離實際,目標性的控制。這也就是作為醫療機構全面預算管理的基礎的構建的情況
3.3 醫療機構全面預算財務管理體系的具體操作流程
3.3.1 預算財務管理體系的流程
醫療機構預算體系的整個流程包括：預算的準備、編制、分析、匯報、審計、監督。
首先進行準備，根據醫療機構整個戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬訂預算的編制要求，提供必要的專業支持。準備了就開始編制，也就是各科室根據總的財務戰略要求協助編制預算，層層匯總，形成年度預算報告送達至CFO。接著要進行預算的分析，由財務部門要對年度的預算進行審核、匯總和分析，得出一個預算報告，上報管院務會等決策層。預算的匯報就是業務單元上報的年度報告，要向院務會等決策層進行匯報并且接受咨詢，機構的管理層還有職能部門的負責人也一同要參與執行。接下來進行預算的審議，決策層在聽取了預算的匯報之后，提出指導意見和總體要求，最后確保預算的最終確定，然后就開始預算的監督執行。
3.3.2 預算財務管理體系操作流程中的可執行性
在財務預算的流程過程中，往往會陷入一種僵局，就是業務科室和財務部門之間的一個激烈的斗爭。例如著名的可口可樂公司一個業務經理，做預算時要做52張明細的表格；卡普蘭教授的平衡計分卡上的各項具體衡量指標如果細分，則會多到驚人，致使各科室對于預算的編制有一種抵制的心態：科室負責人會認為他們在預算制定上花了那么多時間，而上面的某個人在不進行溝通的情況下就擅自更改他們認為合理的數字，預算的功勞歸財務部門，出了錯卻要各業務科室負責。同時全面預算是滲透到醫療機構的各個角落的，但是預算的最終表現形式是以財務的表現形式來表現出來的，很少有科室負責人不需要財務部門的幫助就能弄明白以財務形式表現的數據間的差異。所以說預算的實踐需要創新的，在這里創新的一個點就是需要花更多的時間與科室負責人進行溝通，或者用更好的軟件系統來讓業務經理理解預算的編制與執行，這樣對于各個科室，對于非財務人員，參與預算制定將會有一個非常便利的情況，也能夠有利于全面預算制定和實施。
4、總結
有關醫療機構全面預算管理體系的創新實踐，會使得醫療機構認識到全面預算作為一個全新的體系，可以從中感覺到預算機制的靈活性和創新性，而不是對照另一個企業或機構進行制度全套COPY，也應深刻認知到全面預算是整個管理體系的一個重要組成部分。對于預算的創新的制定也好，編制也好，或者還是處于策劃階段的，需要發揮智慧來進行預算的創新實踐。
參考文獻
[1]羅伯特.卡普蘭 大衛.諾頓著 《平衡計分卡》 廣東經濟出版社 2004年6月 8077-753-9
[2]上海國家會計學院主編 《高級會計實務科目考試輔導用書精講2007》三版 大連出版社
2007年6月3日 第三版 ISBN 978-7-80684-313-0
