摘要:制造型企業成本控制就是要對企業整個業務流程的每一個環節的成本進行控制,它不是某個具體部門的職責,也不是某個具體職工的任務,而是要貫穿企業整個運營環節,要求企業每位職工都要參與的事情。制造型企業只有不斷提高企業的管理水平,做好了成本控制,才能把企業做大做強,才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
關鍵詞:制造型企業；成本控制；對策
一、工業制造型企業成本控制的必要性
在市場經濟體制中，工業制造型企業，要在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須更新傳統的管理觀念。實行科學的成本控制，對于企業保持活力，具有重要意義。
（一）成本控制是工業發展的基礎。企業降低了成本，就可以削減價格擴大銷售。只有銷售擴大了經營基礎穩固了，企業才有力量去尋求新的發展。成本控制是一個企業發展過程中的重要環節，是評價企業經濟效果優劣的重要因素，是反映企業經營管理水平高低的綜合指標。（二）成本控制是工業制造型企業提高經濟效益的根本途徑。無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤，但如果忽略了成本控制，只注重產品質量，企業則會陷人高成本低利潤甚至負利潤的處境。因此，對于工業制造型企業來說，成本控制應作為日常管理的重要內容，成為降低成本的途徑之一。
（三）成本控制是工業制造型企業減緩內外壓力的重要武器。企業在生產經營過程中，會遇到來自內部和外部各方面的壓力。在內部，面臨著職工要求提高待遇等壓力;在外部，面臨著同類產品企業的競爭壓力，比如以降價威脅來搶占市場份額等壓力。如果沒有成本控制作支撐，再好的企業最終也將陷人竺一熨整塑，一吧些熨妙塑哪力，使企業在激烈的市場競爭中處于有利位置。
二、當前制造型企業成本控制中存在的問題
（一）成本控制內容僵化
目前，很多國家的制造型企業成本控制的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。同時成本控制的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本控制和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。
（二）成本控制手段不合理
在企業成本控制對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在手工操作的基礎之上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本控制軟件，從而導致企業各階段的成本控制和核算功能不能有機地結合起來。
（三）成本管理的觀念落后
制造型企業普遍存在成本管理觀念落后的現象。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只局限于生產領域，而忽略了對其他相關企業和相關領域成本行為的管理。成本管理的目的可簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不能將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。個別企業領導的成本意識不強，具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。同時傳統成本控制缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息。傳統成本管理只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本-結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。
（四）成本管理制度不健全
多數制造型企業中參加成本控制的人員僅限于成本管理的專職人員(財會部門及下級核算人員)，未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。同時絕大多數企業以“節約開支、降低成本”作為成本管理的目標，節約成了降低成本的基本手段，雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。往往只考慮生產環節的成本，而對供應與銷售環節的成本則考慮不多甚至沒有考慮，導致企業的營銷費用過高。對于企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，不能形成系統的成本管理方法體系，缺乏戰略管理的思維，成本分析與考核制度流于形式。
三、加強制造型企業成本控制的措施
（一）做好基礎成本管理工作
1、制訂科學合理的消耗定額。應參照行業和本部門的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據。機械制造企業生產工序一般包括鑄造、機加工、裝配、檢驗等。我們建議重點抓材料投料定額、輔助材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額的制訂和執行，為準確核算打好基礎。(2)嚴格落實資金定額，控制規模和額度。制造企業工藝流程較復雜，資金占用涉及到幾個步驟，通常包括儲備資金定額、生產資金定額、成品資金定額、流動資金定額，嚴格落實資金定額有助于企業資金戰略的統籌使用與合理規劃。
2、積極應用信息化手段
在現代生產制造生產方式下，信息系統的開放性、交互性、重構性、重組性是其主要特征，體現在企業成本信息管理中，使成本信息管理各種職位發生結構性轉型，其管理流程也由單向性向網絡化、多元化轉變，敏捷企業要立足于市場、有效運用先進的信息技術來建立企業內部，尤其是企業之間成本信息的傳輸、共享機制，并在此基礎上建立能夠隨時反映并控制生產與市場間動態聯系的成本信息系統，由特定的成本管理人員、成本信息處理工具和成本信息處理軟件包集成一個有機整體，以計算機技術作為成本信息處理手段，通過成本管理模型庫、方法庫和數據庫的構建和應用，收集、加工、存貯和輸出成本信息，有效地滿足成本核算、成本決策和成本控制，為戰略和戰術成本管理提供信息支持。
（二）樹立先進的現代成本管理觀念
現代成本管理應該是全面成本管理，即由企業全體員工參與的、對企業生產經營全過程進行的成本管理。從管理范圍來看，不僅要對企業內部發生的成本進行管理，還要運用產品價值鏈分析進行外部成本的管理。從管理環節上看，不僅要對產品生產過程的成本進行管理，也要對材料采購和產品銷售過程的成本進行管理，還要在產品設計階段進行成本預測與企劃。從參與管理的人員上看，不僅企業財務人員與管理人員要參與成本管理，而且企業各部門、各車間、各班組的每一個職工都要參與成本管理。比如電子制造企業首先要了解自身在整個行業價值鏈中的位置，對企業內部的價值鏈分析，努力消除不增值作業，減少浪費，降低成本。利用SWOT對企業競爭對手的價值鏈分析，明確企業自身的強勢和弱勢、面臨的機會和挑戰。與供應商就原材料設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等進行溝通，優化企業的成本結構，如庫存成本、技術協調成本。與下游分銷商溝通來優化運輸費用、包裝成本、銷售成本等。實施全面質量管理，從企業內部價值鏈形成的全過程進行質量監測，以最少的質量成本獲得最優的產品質量。
（三）建立戰略成本的分析體系
以成本管理的外部環境、企業內部條件和競爭態勢分析為基礎展開．通過這些分析，揭示企業的相對成本地位、描述可以利用的外部機會和內部優勢、提示企業可以面臨的威脅和存在的弱點、明確企業成本管理的重要內容。按照這一思路。戰略成本分析的內容包括三個方面：①影響企業成本的環境分析，包括宏觀環境分析和產業環境分析，其主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅；②企業內部條件分析．目的在于揭示企業成本方面的優勢與弱點；③競爭對手成本分析，主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。
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