推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，通過全面預算管理，協調和優化配置企業資源，改善物流和資金流，最終達到降低成本的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。施工企業是專門承擔交通道路、建筑工程施工的企業，有著自己顯著的生產經營特點和管理要求。為了在競爭激烈的建筑市場中實現新的突破，提高企業競爭力和經營效益，施工企業必須提高內部經營管理水平。在目標戰略的指引和業績評價系統的導向下，將企業的生產、經營決策和管理行動協調一致，貫穿其中的一條主線就是全面預算管理。
1 施工企業管理活動的特點
(1)與用戶的關系。施工企業首先需要通過投標競爭取得經營目標責任制工程任務，并通過經濟合同與用戶建立經濟與法律關系。施工企業對用戶負責就表現為按合同要求完成預定的任務，并在工程進行過程中接受用戶對工程質量的監督，在竣工交接后，雙方再進行工程價款的結算。(2)管理組織。施工企業內部的管理層次和管理組織結構不易保持固定的形式，需要因工程對象的規模、性質、地理分布不同而適時地變化和調整。(3)在勞動用工方面。由于施工生產的流動性和均衡性較差等因素，施工企業不宜保持龐大的固定工隊伍，只宜擁有精干的經營管理人員、工程技術人員和少量的技術工人為骨干，工程需要時，再雇用合同工和臨時工。(4)在產品價格方面。施工產品的價格有其特殊的確定方法，需要因工程而異地個別編制其預算文件，作為投標報價的基礎或結算的依據。(5)在資金占用方面。施工生產周期長，占用資金較多，需求不均衡。在計量支付實現收入上有其特定的要求。
2 施工企業全面預算管理的要求
施工企業成功實施全面預算管理，要求其全面預算管理的模式適應其生產經營管理的特點，具體來說，施工企業全面預算管理應達到以下要求。(1)在企業矩陣式組織結構的基礎上構建全面預算管理的組織體系，重點是確定包括各職能部門、各生產要素管理部門和各個施工項目以及施工項目內部各責任中心在內的全面預算執行組織體系。(2)針對路橋施工生產多樣性的特點，在加強預算編制有關信息的收集，力求信息收集的及時性和真實性的基礎上，各施工項目預算的編制內容、編制依據和編制方法應得到科學地制定和統一，以提高預算編制的準確性，為預算的執行提供可靠的保證。(3)針對路橋施工生產周期長、影響因素多、較為復雜的特點，全面預算目標體系和考評指標體系的建立應以目標利潤為中心，兼有財務指標與非財務指標，并盡可能使量化。
3 施工企業全面預算管理體系的構建
3.1 完善組織結構
預算目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上，預算組織因企業組織結構的不同而不同。施工企業全面預算管理的組織機構主要包括:董事會、總經理、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網絡。1董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會在企業的總體戰略和年度目標要求的基礎上，依據公司的發展戰略，結合公司的期望利潤、經營環境、經營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調整方案，并通過總經理授權全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調整方案。總經理負責組織制定公司全面預算管理制度及預算方案，負責將董事會決議和公司年度經營計劃落實在公司全面預算方案中，負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并對預算方案的執行負最終責任。全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策咨詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構，通過定期召開會議的形式履行其職責。全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的執行機構。
3.2 優化預算編制內容
施工企業全面預算編制的主要內容應反映公司經濟活動的各個方面，并以各類形式和表格表示出來。從預算表編制的相互關系上，施工企業預算編制主要分三個層面:預測表、計劃表及預算表。(1)預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括建筑(公路)市場需求、工程業務單價、工程施工成本、勞務成本、工程施工能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。(2)計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如成本計劃、物資采購計劃、資金使用計劃、人工和機械使用計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門、項目所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。(3)預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及全面預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。
3.3 合理選擇預算編制方法
施工在編制全面預算過程中，應區別不同預算項目的性質，結合使用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法，制定合理可行的編制依據，體現以收定支、收支兼顧、積極平衡、利潤剛性、預算彈性的原則。我們認為，工程施工具有復雜性強、周期長的特點，要求做到“先算再做，邊算邊做”。在預算編制中建議采用滾動預算法，其具體操作是預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，在上一季度預算數和實際數進行差異分析后預算下一季度數據，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。
3.4 嚴格全面預算的執行
施工企業全面預算的執行過程要強調剛性，年度全面預算方案和季度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。同時公司要根據誰編預算、誰負責執行的原則，將預算執行責任落實到各級預算責任部門，并明確責任中心的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人，主管具體業務和部門的公司副總經理對其分管的責任中心的預算執行負有主要責任。
3.4 加強全面預算的監控
施工企業全面預算執行監控的方法原則上要依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理、量化指標管理的方法;對于不同的預算項目應區別對待，不同預算項目之間不得相互充抵;對于一些預算項目，還需從預算的數量方面進行管理;對于非財務指標盡量用量化指標表示和監控。各工程項目收到的業主支付的工程預備款、分期計量回收款要全部撥到公司指定的帳戶，由公司統一調配公司各項工作所需資金的協調周轉。同時各類全面預算責任指標通過預算責任體系層層分解，具體落實到各級預算責任中心。各級預算責任中心通過和公司簽訂責任合同書的形式承擔相應的預算責任，如《工程項目管理目標責任書》、《職能部門年度管理責任狀》等。各級預算責任中心均要建立預算執行統計臺賬，有專人負責統計和登記，每季度末與財務部門核對。
3.4 建立全面預算預警機制
全面預算預警機制主要包括以下四類:(1)預算內事項預警。是指預算內事項在其實際發生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，提醒有關人員注意預算的執行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。(2)超預算事項預警。是指預算內事項在實際業務活動中，其實際發生數已經或將要超出算額度時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，或通過預算管理的授權控制系統而發出的警告，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。(3)預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項業務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權控制系統而發生作用的，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。(4)反常事項預警。在實際業務活動中，針對某些反常經濟現象而發出的預警。反常現象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響預算完成。
參考文獻：
[1] 尚建華.國有企業應切實推行全面預算管理[J].會計之友，2005,5:63-64.
[2] 高博，未小剛.高速公路財務管理模式研究[J].道路與運輸，2005,1:26-27.
[3] 梁樺.實施全面預算管理之我見[J].經濟師，2005,6:18-20.
[4] 薛建斌，張仁青.建筑業企業預算管理探測[J].集團經濟研究，2005,11:25-27.
[5] 吳臘春.淺談公路基本建設的成本控制[J].交通財會，2004,2:33-34.
[6] 楊安民.實行預算管理降低工程成本[J].交通財會，2004,3:20.
