曾幾何時，三九集團(tuán)一度擁有超過200億元總資產(chǎn)、3家上市公司和400余家子公司，涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等產(chǎn)業(yè)。不過今日，三九集團(tuán)已經(jīng)風(fēng)光不再。2003年起，三九集團(tuán)陷入債務(wù)危機(jī)，有多達(dá)21家債權(quán)銀行開始集中追討債務(wù)并紛紛起訴。據(jù)估計，到2005年，三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和關(guān)聯(lián)公司的貸款和貸款擔(dān)保余額約在60億至70億之間，兩者合計約為180億元。2005年4月28日，三九集團(tuán)將旗下上市公司三九發(fā)展賣給了浙江民營企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)，同一天，三九醫(yī)藥將“三九系”另一家上市公司三九生化賣給了山西另一家民營企業(yè)振興集團(tuán)，標(biāo)志著三九系歷史的結(jié)束。2005年12月23日，三九集團(tuán)原董事長趙新先被批準(zhǔn)逮捕，更使三九集團(tuán)問題成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
三九集團(tuán)如何從市場寵兒、國有企業(yè)集團(tuán)明星變成眾多債權(quán)人的眾矢之的、面臨重組的？其原因是多方面的。包括盲目采用承擔(dān)債務(wù)式擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂、過度的銀行貸款和擔(dān)保、公司治理不完善，等等。但在進(jìn)行資本擴(kuò)張、兼并收購大量企業(yè)之后，忽視企業(yè)集團(tuán)自身的內(nèi)部控制，是導(dǎo)致三九集團(tuán)逐漸陷入困境的重要原因。
資料顯示，1995-1997年間，三九集團(tuán)收購企業(yè)近50家，1999年以后，三九集團(tuán)進(jìn)一步通過并購等方式進(jìn)行快速擴(kuò)張。截至2004年底，三九集團(tuán)的下屬企業(yè)已達(dá)443家，一時間，三九集團(tuán)成為子公司林立、跨行業(yè)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的龐然大物，這極大地提高了集團(tuán)對子公司實現(xiàn)有效控制的難度。對一些兼并進(jìn)來的企業(yè)，三九集團(tuán)采用的實際上是掛靠的管理方式，其對下屬企業(yè)的要求僅僅是：交錢、聽話、不惹事。其后果，三九集團(tuán)內(nèi)部資金嚴(yán)重失控，集團(tuán)公司和成員企業(yè)在沒有認(rèn)真進(jìn)行可行性分析的情況下就盲目擴(kuò)張，到處投資，并從銀行借入大量債務(wù)，導(dǎo)致集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險大增。而由于集團(tuán)內(nèi)部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)對于各個子公司的資產(chǎn)、債務(wù)情況缺乏必要的了解，導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)極度混亂，更加劇了集團(tuán)的風(fēng)險。
內(nèi)部控制乏力，不僅導(dǎo)致了集團(tuán)的巨額債務(wù)，還為有關(guān)人員牟取私利、損害國有資產(chǎn)利益提供了便利。2004年年末，三九集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察部門在查辦案件和受理群眾來信、來訪中發(fā)現(xiàn)，部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)動用本單位資金，以個人或親屬、朋友的名義持股注冊公司，進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。三九集團(tuán)紀(jì)委書記韓韻恒在一次內(nèi)部會議上指出：“有的人在企業(yè)改制重組、產(chǎn)權(quán)交易、資本運(yùn)營過程中編造虛假信息，進(jìn)行違規(guī)交易，侵吞國有資產(chǎn)；有的利用關(guān)聯(lián)交易，隱匿、侵占、轉(zhuǎn)移國有企業(yè)利潤。”
一方面是不顧自身的能力盲目擴(kuò)張到眾多不熟悉的領(lǐng)域，另一方面在兼并、重組其他企業(yè)之后不加強(qiáng)內(nèi)部控制。可以說，過度擴(kuò)張是導(dǎo)致三九集團(tuán)失敗的重要原因，但如果其加強(qiáng)內(nèi)部控制，對子公司的籌資、投資行為進(jìn)行有效約束，三九集團(tuán)也許不會這么慘。
三九集團(tuán)事件對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制有如下幾點(diǎn)啟示：
一、完善公司治理，防止關(guān)鍵人控制。
最高管理層的經(jīng)營風(fēng)格、對內(nèi)部控制的觀念和態(tài)度，將直接影響到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的好壞。三九集團(tuán)內(nèi)部控制失效很大程度上在于對其董事長趙新先沒有必要的制衡機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)成為其“家天下”。1985年，趙新先靠500萬元起家創(chuàng)辦南方制藥廠，并在十余年的時間內(nèi)將三九集團(tuán)發(fā)展為一個資產(chǎn)數(shù)百億的大型集團(tuán)，可以說趙新先對三九集團(tuán)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但這也造成了趙新先在三九集團(tuán)中大權(quán)在握，集黨委書記、總裁、董事長和監(jiān)事會主席四職于一身，在三九集團(tuán)中無人能對其權(quán)力進(jìn)行限制的狀況，出現(xiàn)了嚴(yán)重的關(guān)鍵人控制。
在關(guān)鍵人控制的情況下，企業(yè)更多地依靠人治，極易導(dǎo)致內(nèi)部控制制度被忽視或越過。
二、企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張的同時，一定要加強(qiáng)對子公司、孫公司的控制。
尤其是在重大投資、人事、籌資等事項上，對兼并進(jìn)來的公司實施有效的控制。如果無法對子公司實施控制，就表明企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模可能已經(jīng)達(dá)到了極限，應(yīng)當(dāng)停止擴(kuò)張、加強(qiáng)內(nèi)部管理。
一味擴(kuò)張而不注重內(nèi)部控制，將會造成嚴(yán)重的后果。
三、企業(yè)集團(tuán)必須建立有效的管理信息系統(tǒng)，及時了解整個集團(tuán)的運(yùn)行，對成員企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動進(jìn)行實時監(jiān)控。
在三九集團(tuán)中，整個集團(tuán)到底有多少資產(chǎn)、負(fù)債，是一筆糊涂賬，既有大量的或有負(fù)債、貸款擔(dān)保，也有大量混亂的外部欠款。
因此，應(yīng)當(dāng)通過建立覆蓋整個集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)，及時了解集團(tuán)和相關(guān)成員企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債及其變動情況，并做出相應(yīng)的決策。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)要求子公司定期提供財務(wù)報告和管理報告，以反映企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營情況，供集團(tuán)管理層決策參考。
四、不僅僅要注重內(nèi)部控制制度的制定，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。
實際上，三九集團(tuán)制定了較為詳細(xì)的內(nèi)部控制制度，其內(nèi)容包括：供應(yīng)生產(chǎn)銷售內(nèi)部控制制度、資金內(nèi)部控制制度、財務(wù)會計內(nèi)部控制制度、全面預(yù)算制度、內(nèi)部審計制度、投資內(nèi)部控制制度、子公司（企業(yè)）內(nèi)部控制制度。
其中，子公司的內(nèi)部控制部分對控制目標(biāo)、主要控制點(diǎn)、控制政策與方法、組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)、授權(quán)體系、參股企業(yè)管理、控股企業(yè)管理等多個方面均作了較為詳細(xì)的規(guī)定。
至今，“三九集團(tuán)內(nèi)部控制制度全集”在互聯(lián)網(wǎng)上仍作為企業(yè)管理制度的范例，但是，這些內(nèi)部控制制度并未得到有效地執(zhí)行。因此，內(nèi)部控制重要的不是制度的制定，而是一貫而有效地執(zhí)行制度。
(本版文章除署名外均為李明輝撰稿)
