近年來，為規范財政支出，強化預算約束功能，提高財政資金的使用效率，根據黨中央、國務院決定，從中央到地方2000年起開始陸續實行部門預算，衛生事業單位2004年起實行部門預算。預算管理作為一種比較好的綜合管理工具，越來越為政府所推崇。醫院作為政府有一定財政資金投入的預算單位，加強計劃、目前管理，依法理論、學理財，優化支出結構，提高醫院資金的使用效果，提升醫院管理水平，實行全面預算管理，是擺在醫院綜合管理中有待進一步探討的課題。
1 確立預算管理理念是實行全面預算管理的前提
計劃是良好管理的關鍵，這對于醫院來說同樣適用。在醫療市場競爭日益激烈的當今，醫院綜合實力是在競爭中立足的關鍵，而在競爭中真正能夠做到基業常青的是那些具有遠見和高超計劃能力的醫院。但是多年來，由于醫院性質的特殊性，以及醫療市場相對封閉造成的供需不平衡，醫院并不像企業那樣處于改革的風口浪尖，歷經摔打，充分參與市場競爭，醫院的競爭意識和管理意識相對滯后，造成了預算管理觀念的缺乏。所以在這樣一個環境下，實驗全面預算管理，首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的觀念。只有管理層的重視才能將這一行動付諸實施。醫院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。
2 成立預算管理組織機構，明確職責，是實施全面預算管理的基礎
預算管理會對醫院的傳統觀念、權責體系、部門和個人的利益產生根本性沖擊，所以需要醫院投入相當的人力物力，需要領導成員的支持和全體職工的積極參與。醫院通常要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施。這一組織由院長、總會計師以及各職能科室主任作為主要負責人。院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。委員會是預算管理的領導、組織和協調機構，全面負責醫院預算的編制，預算初步方案的平衡，預算的下達，預算調整及預算考評工作，其主要職能如下:
（1）根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。
（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。
（3）制定醫院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。
（4）根據重大事件如突發性事件、臨床性指令性任務、衛生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。
（5）研究分析各科室、各部門的預執行業績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。
（6）制訂預算執行的獎懲措施，并對預算執行情況進行考評，兌現獎懲政策。
3 一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障
（1）明確的醫院戰略規則、方案，可預見的業務增長計劃和明確的投資計劃。
（2）比較穩定的組織機構和清晰的管理層級、管理范圍和崗位職責的劃分。
（3）清晰的責任中心劃分，有效的成本管理信息化系統。
（4）與之相配套的績效激勵政策和專門的預算績效獎勵政策。
4 全面預算管理的具體實施程序
(1) 首先要對醫院的外部環境和內部環境進行調查摸底在市場經濟條件下，醫院的經濟目標要服從于市場經濟的客觀規律，所以在預算管理中要準確把握國家宏觀經濟政策取向，衛生改革的總體方向，周邊醫療市場資源配置狀況，地區國民收入發展趨勢，市民醫療消費需求發展情況，以及同行業相關信息。對醫院內部要充分把握年齡工作思路。目標，各項事業發展計劃和實施計劃，全面了解單位人員編制、財產分布及使用情況，了解科室、部門的人員、設備、技術力量、盈利能力、工作量情況，并對歷年數據進行加工、分析、以便做好經費的預算和項目論證工作。
(2) 確立醫院收支目標
醫院的收入主要包括業務收入、財政撥款收入和投資收入三大部分。確立醫院收入目標時應以醫院業務收入為重點。通常根據醫院總體發展規劃和目標:如醫院未來設備投資計劃，由于房屋改擴建引起的醫療用房的增加，新科研成果的應用，新項目開展而引起的療服務水平的提高，由于專業人才引進引起的診斷水平的提高，由于醫保定點人員的擴大、績效激勵政策的改變等因素來確定醫院的增收額;根據衛生、物價等政策的改變、周邊衛生資源配置變化、醫保政策的變化確立醫院的總的減收額度，確立醫院總的工作量指標（如門、急診人次出院人數），從而確立醫院總的業務收入及收入結構。醫院的支出應遵循“一要吃飯，二要建設，三要有所積累”的原則量入為出，量力而行，并與醫院成本核算相結合。
(3) 對醫院收支目標進行合理分解，并層層落實到科室、部門業務收入部門:根據業務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構，設備投入情況，醫院對科室的扶持政策，科室所承擔的職能來分解落實收入目標;根據收入來配比它的藥品、器械、材料消耗支出;根據歷年情況核定其他公用經費支出。
行政后勤部門:主要根據它所承擔的職能，任務，強調費用的合理開支，減少浪費，通過定額、定項管理的辦法來核定費用支出。當然這些收支指標的分解、落實并非一勞永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下結合，多次平衡”的方式進行，從而縮小預算與實際的偏差，使目標更具合理性和可操作性。
(4) 全面預算的評價與激勵
韋爾奇說:“我的經營理念是要讓每個人感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著、數得清。”醫院全面預算管理是一項全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤的系統工程，要使其有效實施，必須充分調動管理者和全院職工的積極性，將執行情況與醫院管理者、職工的經濟利益掛鉤，并做到獎罰分明、到位。要獎罰，必須定期對科室的實績與預算的差異進行分析、評估，考評中要求明確責任，區分執行中的可控及不可控因素，對于那些由于責任部門所創造的預算績效，按增加入、節約支出金額的一定比例確定獎勵額度;對由于主觀過失所造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責罰額度。
5 醫院全面預算管理的實施效果
（1）通過實施，落實了醫院各級管理人員的責任和目標，可簡化醫院各項支出審批程度，增強了醫院決策效率，使醫院具備了極強的市場適應能力和預見能力。
（2）促進醫院完善內部管理系統，通過全面預算管理的實施，醫院不僅強化了流程管理，更注重量化各項指標，特別是對財務狀況有重大影響的指標。
（3）促使醫院成本、費用與相應的成本動應相匹配，使成本與費用支出更加合理，財務部門監督與稽核更有依據，減少了財務部門與業務部門的矛盾。
（4）預算為醫院績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
