全面預算管理是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算并控制的管理行為及其控制安排,它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。
一、石化企業全面預算管理的特點
(一)以成本控制為核心
不同企業全面預算管理的核心不同,有的以利潤為核心、有的以控制現金流為核心、有的以銷售為核心,還有的以成本控制為核心。由于石化企業產品相對單一,在售成品油量和收入方面相對簡單,不存在復雜的計算方式,而且也很難進行控制和擴展。根據“利潤=收入-成本”這一簡單原理不難看出,石化企業要增加利潤就必須控制成本和費用。因此,一般情況下,石化企業全面預算管理是以成本控制為核心的。
(二)非財務指標預算同樣重要
非財務指標是指不能用貨幣形式衡量的指標。在石化企業中,主要是指石油化工生產的經濟、技術指標,如產油量、供油量、用油率、供油標準煤耗、產油可靠性等,有些指標要進行責任中心的分配,這些指標直接反映企業的生產經營狀況,因此也非常重要。
(三)與其他管理系統接口多
全面預算管理系統的執行數據應該直接來自于其他系統,其中生產指標應該直接來自于生產實時系統,燃料指標來自于燃料管理系統,物資的指標來自于物資管理系統,一些財務指標來自于財務系統,與眾多系統的接口非常多,而且復雜。
二、石化企業全面預算管理體系的內容
石化企業全面預算管理體系的預算內容應當包括:綜合經濟指標預算、業務預算、資本預算和財務預算四大類預算表。
(一)綜合經濟指標預算
企業綜合指標預算是各部門進行預算編制的基礎,它體現了企業的戰略目標、經營目標和預算目標,其主要指標包括目標利潤、銷售收入、發電量、產油量、供油量、單位用油率等。
(二)業務預算
業務預算是企業日常發生的各項基本活動預算。反映預算期內石化企業可能形成現金收付的生產經營活動的預算,包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、發電成本預算、材料備品預算、期間費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算,它是銷售預測正式的、詳細的說明,是整個預算管理的基礎,沒有銷售預算,就沒有企業的全面預算。銷售、生產和成本費用預算一起構成了石化企業經營活動的范本。
(三)資本預算
資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、籌資預算。投資預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新及資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。
(四)財務預算
財務預算是企業在預算期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算,反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是全面預算的總預算,也是企業全面預算的核心。財務預算主要包含三方面預算:現金預算、利潤表預算和預計資產負債表預算。
三、石化企業公司財務預算管理工作中存在的問題
(一)財務分析不及時,過程控制不到位
預算管理有三個重要環節,即預算目標的制定、執行過程的控制和預算完成的考核。要完成年度預算目標,關鍵在于對預算執行過程的監督檢查、分析和控制。為此,集團公司多次強調要求企業建立月度經濟活動分析制度,開展好每月的財務分析,根據市場的變化,針對生產經營存在的問題,分析其原因、制定其對策、落實其措施,指導生產經營的運行。但在實際工作中,部分企業的工作尚未到位,有的企業月度財務分析不夠深入,對出現的問題分析不透;有的企業經濟活動分析會按季度召開,少數企業甚至半年分析一次;還有的企業平時對預算執行監控不力,工作措施難以做到有的放矢。上述問題的出現,反映了日常管理力度不夠、工作尚不到位。
(二)全面預算管理的基礎工作還比較薄弱,整體管理水平亟待提高
目前,石化企業公司具有專業板塊多、行業分散且覆蓋面寬等特點,給預算管理的實施帶來很大的困難。再加上計算機應用于預算管理的開發相對滯后,尚沒有建立一套與會計信息系統相鏈接的預算管理系統,使得當前的預算編制和財務分析基本上還處于手工階段。人工操作因受到多方面因素的影響,經常出現數出多門、口徑不一、勾稽關系不對應等差錯,使得預算指標的確定、財務分析的結果偏離工作實際,預算管理的積極作用難以得到充分體現。
(三)部分企業對預算管理工作不夠重視,預算管理尚處在粗放階段
雖然預算管理工作已開展多年,且主要預算指標也納入經濟責任制考核兌現,但仍有部分單位對預算管理工作認識不足、重視不夠。從近兩年來的預算編制、財務分析和預算考核過程中出現的許多問題來看,主要不是技術性的難題,雖然問題涉及多個方面,但歸根結底還是對預算管理工作認識不足、重視程度不夠。在企業內部加強管理應以財務管理為中心,財務管理以全面預算為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現效益的最大化。這本應是每個企業自身的追求,但少數單位把這些工作看成是集團總部讓企業做的,由此將自發的努力變成了被動的應付,隨之出現了會計人員責任心不強、工作不扎實不細致的現象。比如:有的單位對預算的編制未按照規定程序去做過細的工作,而是憑主觀想象,因此造成預算指標脫離實際;有的單位由于會計人員責任心不強,數字可信度較差;有的單位完不成預算指標,不是從根本上查找原因,而是簡單歸結為年初預算編制有誤;還有的單位財務負責人平時對預算指標不關心,到年底考核臨時抱佛腳。類似問題的出現,充分說明了目前的預算管理工作仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應經濟發展的需要。
(四)因會計核算不規范,造成預算指標偏離實際
為了規范會計核算,石化企業總部針對企業的行業特點,統一制定了會計核算辦法,并通過財務信息系統推廣到各直屬企業。但通過2002年底財務決算的審查,仍發現有少數單位未嚴格執行集團公司的統一會計制度,核算上不規范,具有隨意性;同時,由于財務預算制定的依據除生產經營活動外,主要是會計核算資料,因此也造成預算指標偏離實際。比如:相同企業的成本費用水平(管理費、營業費、社區服務費用等)懸殊較大;有的企業成本費用核算口徑具有隨意性;也有極少數單位為了完成預算考核指標而人為調整會計核算口徑。
四、石化企業加強財務預算的對策
(一)各種預算編制方法,準確編制預算指標
在完善增量預算編制方法的基礎上,延長編制滾動預算的周期,推廣應用彈性預算和零基預算。
首先,采用滾動預算把握未來發展趨勢。滾動預算是在預算實施過程中,不斷地修正、調整和延續預算。目前,應完善編制以年度為周期的滾動預算,分、子公司應要求按月滾動編制預算,事業部應按季度編制滾動預算,總部應按半年編制滾動預算,在此基礎上逐步實現編制3～5年為周期的中長期滾動預算,使預算在時間上與公司中長期規劃和戰略發展相適應。
其次,采用彈性預算應對價和量變動的風險。編制彈性預算,一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,更好地發揮預算的控制作用,避免在實際情況發生變化時,對預算做頻繁修改;另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核,建立在更加客觀可比的基礎上。目前,可作為彈性預算編制基礎的項目有:油田板塊的原油產量、價格的變動,煉油板塊的原油加工量、原油采購價格、成品油銷售價格的變動,化工板塊的石腦油、重油等主要原料和大宗產品價格變動,銷售板塊的成品油價格變動等。
最后,采用零基預算挖掘降低費用潛力。采用零基預算,在編制預算時,對于所有的預算支出均以零為出發點,對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算,并說明其經濟效果。在此基礎上,按項目的輕重緩急性質,分配預算經費,確定預算數,進而編制費用預算。零基預算的編制過程,就是企業的各個部門和員工挖掘潛力的過程,如果把這個過程和企業的革新改造緊密結合起來,對于企業降低費用和成本是十分有利的。目前,應在完善各項消耗、費用定額的基礎上逐步推廣。
(二)建立調整機制,適時修正預算指標
首先,調整范圍。在情況發生變化時,并不是所有的預算指標都要予以調整,這樣做既費力又不能保證調整及時準確。應該規定當測算的條件發生重大變化時,只對具體的基本預算指標(如納人考核的利潤總額、完全費用),根據實際情況進行調整。
其次,調整外部條件。只有事先未予考慮且是不可控制的因素發生變化時,如原料供給或大宗產品價格發生重大變化,或其它經預算管理委員會認可的原因出現才允許調整預算。對于上一級控制下達后又由上級部門做出臨時變更、調整的,上級部門應主動及時調整預算指標。同時應明確在預算調整批準之前,按原預算執行。
再次,調整的權限與流程。重大的調整應該通過預算委員會集體討論。對于不影響財務預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算內部之間的調整,企業可以按照內部授權批準制度執行,適當放權,鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策,保證財務預算目標的實現。
最后,調整頻率。頻繁地調整預算將導致執行的無所適從,為維護預算執行的剛性,應盡量減少調整次數。目前有兩種做法,第一種是在預算考核中扣除調整因素;第二種是在規定的時間審查預算,如滿足調整的因素就對預算進行調整。在筆者對中石化所屬單位進行問卷調查隨機抽出的50張答卷中,選擇在6月份進行調整的占36%,選擇在9月份進行調整的占46%,選擇在12月份進行調整的占10%。筆者認為,選擇在每年9月份進行預算審查調整比較適宜,理由是一年已過三分之二,基本上比較明朗,同時還有三分之一,還可以繼續努力。
(三)分階段、分級次建立預算指標體系
結合發展戰略分階段確定預算指標。中石化應根據企業的長期發展戰略目標,編制長期資本支出預算、長期銷售預算、長期資金籌措預算及研究開發預算等。年度預算的編制應以長期預算為基礎,同時長期預算應根據年度預算的執行情況不斷滾動調整。
結合組織結構分級確立預算指標。按現有組織結構,結合總部—事業部—分(子)公司—分廠(車間、班組)四級結構分級建立預算指標體系,其中:
1.總部作為股份公司的戰略管理層,是投資中心,其核心工作是結合股份公司戰略發展,將明確化的戰略意圖量化為可分解、可操作、可衡量的關鍵績效指標,三個方面:效益與規模,效益指標,財務結構。利潤總額,規模指標按板塊設置:上游主要為原油儲量、開采量;中間煉化等生產企業為原油加工量、乙烯等產量指標;下游銷售企業為銷售量、市場占有率,科研單位為科研項目的開發和應用效果。同時在擴大規模進行投資的過程中,必須結合市場發展趨勢和企業發展戰略時刻關注企業財務狀況,確保現金流安全。因此,資產負債率、凈現金流量也是總部預算控制的主要指標。
2.各事業部目前是一個比較特殊的組織層面,但就股份公司發展方向來看,事業部的定位還是利潤中心,各事業部的預算指標必須為股份公司預算目標提供支撐,因此事業部的全面預算指標是:利潤總額、成本費用、產量(銷量)。
3.分(子)公司是執行層面,但其主體責任不同,承擔的預算管理責任也不一樣,分公司作為成本中心,其全面預算目標是三個方面是產量(銷量)、成本、生產技術,三個方面指標是產量(銷量)、單位完全費用(單項費用)、技術經濟指標。而子公司必須對其他股東負責,因此還是利潤中心,其全面預算總目標在分公司的基礎上增加效益指標,即利潤總額。
4.分廠(車間、班組)是作業層面,作為成本費用中心,其全面預算管理指標是兩個方面:單位完全費用(單項費用)、技術經濟指標。
(四)細化管理,夯實預算指標編制基礎
要規范統計和核算口徑。加強全面預算管理的基礎工作之一就是要統一統計和核算口徑。要及時修訂與完善各項定額。各項消耗定額的定期修訂與完善是企業一項重要的基礎工作,體現了企業精細化管理水平。必須高度重視產量定額、勞動定額、物料及水、電、風、汽等消耗、產品質量定額、資金定額、費用定額的修訂與完善工作。要健全計量手段。目前,計量手段的缺乏是導致管理粗放的主要原因,必須重視計量手段的完善。要完善班組經濟核算。班組是基層最小單元的預算責任中心,通過開展班組經濟核算,對生產一線活動進行記錄、計算、分析、比較,可實現生產過程中各種可控預算費用的歸集和監控。
(五)加強執行控制與考核
為保證企業的有限資源最大限度地按照公司既定戰略發揮作用,需要在業務執行過程中對預算執行進行控制。石化企業的基本指導思想是建立業務授權體系,實現預算內控制和預算外控制,以保證業務預算的實現。一方面,對于已列入工作計劃并獲得預算批準的業務項目,在其計劃編制的基本假設條件成立的前提下,由業務負責人申請,企業從財務資金角度予以支持,保證其按計劃順利實施;另一方面,對那些未列入原定工作計劃,必須按企業規定的流程進行預算外審批。對于有利于企業發展的業務項目,從財務預算予以應有的支持,以充分保證業務的實施。石化企業全面預算管理的考核有兩個層面,一是董事會及集團專業管理委員會對公司整體進行考核;二是公司管理層對各預算責任部門的考核。公司在預算年度終了后編制決算報告,預算年度的決算一般在次年審計結束后完成。決算報告,要求做到數據真實準確、內容完整、報送及時,決算中有關數據和預算指標有較大差異時,必須提供詳盡的差異分析報告。董事會及集團專業管理委員會,根據平衡計分卡的關鍵業績指標體系,參考公司決算報告,對公司年度經營進行考核評價。比如,2009年中南某石化分公司在2008年考核體系的基礎上,對一些指標進行了相應的變動,提出以收入、收支差、經營成本占收比、自由現金流和人工成本為主要考核指標,著重加大對收支差、經營成本占收比和自由現金流的考核權重,旨在引導公司財務管理向價值管理模式轉變,改變以往只注重收支差指標的完成,不注重內部控制,沒有充分考慮業務毛利和業務款項回籠等情況。
要完善班組經濟核算。班組是基層最小單元的預算責任中心,通過開展班組經濟核算,對生產一線活動進行記錄、計算、分析、比較,可實現生產過程中各種可控預算費用的歸集和監控。
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