隨著科技的進步、經濟的發展和信息技術的革新,企業競爭日益加劇。企業競爭歸根結底是顧客的競爭,而顧客的競爭取決于能否滿足顧客的需求。面對新經濟時代的競爭,成本管理的視角已跨越企業邊界,并著眼于追求整體獲利的長期戰略。
一、需求變化與需求流動網
(一)顧客需求的新變化
歷史進入20世紀90年代后期,隨著網絡經濟的不斷發展、生活水平的不斷提高和顧客消費意識的不斷轉變,顧客不斷地向企業提出個性化和多樣化的需求。顧客需求的變化主要體現在如下方面:
1.需求個性彰顯,顧客有了選擇權,在顧客看來個性化就是價值化;2.精神化需求日益突出,顧客除了關注實用性外,傾向于精神滿足;3.需求的即時性,顧客要求隨時消費;4.理性消費,著重質量;5.消費選擇多樣化使得需求期望不斷提高;6.追求零距離實時服務。
(二)需求流動網及其特點
在以不確定性為主旋律的今天,供應鏈的諸多概念漸漸不再適應以上顧客需求的變化,上述個性化、即時性、零距離實時性等特點,只有在需求流動網中才能得到充分的體現。所謂需求流動網,是指由一組自主獨立而又相互關聯的企業依據專業化分工和協作而建立起來的,以顧客需求的價值實現為內在指向性的企業動態網絡集合體。
相對供應鏈而言,需求流動網具有目標性、動態性、復雜性、流動性及循環性等特點,更能描述顧客需求價值化本質,其內在動力是對顧客需求的滿足,顧客的需求在網內流動的同時價值化,網內企業結構隨需求變化而動態調整。隨著顧客需求的變化、企業競爭與合作的共生關系日益突顯,越來越多的有遠見的企業開始構建需求流動網,旨在滿足顧客需求,將顧客需求作為需求流動網的起點和終點。
二、需求流動網下的戰略成本管理基本理念
美國學者Shank和Govindarajan在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》中指出,戰略成本管理是服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善,從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。
戰略成本管理的基本特點為:成本融于競爭之中,更關注企業外部競爭環境的變化。其實質是追求長期競爭優勢,在激烈的市場競爭中最終取勝。而企業競爭歸根結底是顧客的競爭,顧客的競爭取決于能否滿足顧客的需求。目前的競爭已從企業間的競爭逐步演變為需求流動網間的競爭,哪個需求流動網具有滿足顧客需求的能力,哪個需求流動網就能贏得競爭優勢。需求流動網中的每個企業目標是相同的,即滿足顧客的需求。所以,戰略成本管理的目標應針對“顧客滿意”,以“顧客滿意”的效果性來體現終極的管理目標。(見圖1)
需求流動網下的戰略成本管理以顧客需求作為起點,以企業長期發展戰略為基礎,運用戰略環境分析、戰略定位分析、戰略需求流動網分析、成本動因分析等方法工具,進行成本經營,追求合理成本,以幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,從而達到有效適應企業外部持續變化的競爭環境的目的。基本理念如圖2所示。
概括地講,該基本理念具有以下幾層含義:
一是成本的發生、管理以滿足顧客需求為出發點,要以“合理”的成本滿足顧客需求,將企業戰略地位的保持和競爭優勢的獲取與顧客需求的滿足緊密聯系起來。
二是該成本管理模式追求“合理”成本,而不再單純為降低成本而降低成本,所謂“合理”是指在滿足顧客需求的前提下,追求成本的結構合理化、規模最小化,以建立和保持企業的長期競爭優勢,增強企業戰略地位。
三是該成本管理模式并非單純控制成本,而是進行成本經營,即在滿足顧客需求、獲取競爭優勢的前提下,對企業成本進行動態的、綜合的設計和運作。
四是該成本管理模式所運用的主要方法工具包括:戰略環境分析、戰略定位分析、戰略需求流動網分析、成本動因分析等。
五是這里的企業成本,是指廣義成本,包括需求價值化過程中的所有成本,即不只局限于產品制造成本,而且還包括產品設計開發成本、售后服務成本和管理成本等;相應地成本管理不僅局限于產品制造領域,而且還拓展到設計開發、營銷、配送、售后服務等眾多領域,是對經營戰略進行的全面成本管理。
六是該成本管理模式不僅是對各個企業成本進行戰略角度的管理,還囊括了整個需求流動網的成本分析,并且通過分析為需求流動網決策提供信息支持,在確定企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑的同時,提升整個需求流動網的競爭力。
三、需求流動網下的戰略成本管理基本步驟
需求流動網下的戰略成本管理,是戰略成本管理在需求流動網環境中的延伸和實際應用,既體現戰略成本管理的全局觀、過程觀和長期性觀念,又突出滿足顧客需求的終極目標。需求流動網下的戰略成本管理基本步驟如下:
(一)戰略環境分析
環境分析是戰略成本管理的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察,評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等,以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一部分需求流動網活動。環境分析的重點之一是企業及競爭對手過去滿足顧客需求情況,確定顧客滿意程度的具體內容、需求價值化具體環節。環境分析的基本方法是需求流動網分析。
(二)戰略成本定位分析
戰略定位分析,即在市場中選擇與對手抗衡的競爭戰略,而目前的市場競爭更多地表現為需求流動網之間的競爭。企業構建或參與、發展何種類型的需求流動網,是競爭戰略決策的關鍵。需求流動網是由顧客的需求驅動的,由于顧客對不同產品的需求特點有較大差異,以滿足顧客需求為目的的需求流動網戰略的類型也不盡相同。依據不同產品特點和顧客的需求,本文將需求流動網戰略劃分為三類:
1.成本有效型戰略。針對面向基本需求、生命周期較長、需求穩定、便于預測的功能性產品,為了獲取競爭優勢,必須在市場上形成比競爭對手更有利的價格優勢,需要構建成本有效型需求流動網。其核心是低成本,企業應同網內其他節點企業共同提高內部效率,同時降低企業間交易費用,以控制需求流動網總成本。
2.價值創新型戰略。針對面向創新性需求、生命周期較短、需求不穩定、難以預測的創新性產品,為了提高創新價值,需要構建創新型需求流動網。其核心是所提供產品或服務的創新優勢,注重顧客服務以及優勢品牌的建立。要求對顧客需求有準確的把握,并通過加強節點企業間在研發設計上的合作,創造出適當的價值來滿足顧客的需求,實現需求價值化。
3.速度敏捷型戰略。針對個性化、難以預知的需求,或顧客無意識的潛在需求,需要構建速度敏捷型需求流動網。其核心是對市場需求變化的快速響應,注重需求流動網的柔性和速度。這要求以提前期為管理的核心,對顧客需求保持高度敏感,并能快速高效地滿足其需求。
以上三種戰略適用于不同的產品和顧客需求,但有時也可將幾種戰略結合,如既追求低成本又強調快速反應等。
(三)需求流動網分析
不同企業在各自需求流動網的不同環節上擁有不同的核心專長,有些活動是企業的優勢所在,有些是企業的薄弱環節,企業既可以通過優化與協調內部活動獲得競爭優勢,也可以通過與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢。需求流動網分析,即對需求流動網中的需求流、價值流、能力流、信息流、物流和資金流等進行考察評價,確定企業自身及整個需求流動網的競爭地位,了解相關行業和競爭對手的情況,以便依據不同戰略,制訂和實施需求流動網的構建、參與、優化、退出等決策。
(四)成本動因分析
成本動因,即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素。開展成本管理首先應識別成本來源,了解成本動因后,實施管理措施影響成本動因,就可以達到改善成本地位的目的。成本動因可分為兩個層次:一是微觀層次上的與企業具體作業相關的成本動因,即生產經營成本動因;二是戰略層次上的成本動因,即戰略成本動因。戰略成本動因是從企業整體的、長遠的宏觀戰略高度出發所考慮的成本動因,分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。應該指出的是,在需求流動網環境中,成本動因分析不能忽視各節點企業間交易費用的驅動因素。在成本管理過程中,應注重整個需求流動網總成本的優化。此外,在制訂成本決策時,成本動因的消除不應背離戰略目標,如大批量生產可降低單位生產成本,但對于追求柔性和速度的企業和需求流動網,則是不適宜的。
(五)戰略成本績效管理
企業成本管理目標的實現,必須以有效的績效管理為基礎。在企業內部績效管理中,業績評價指標應與企業的競爭戰略相結合,以是否有效滿足顧客需求作為根本標準,而且要將成本業績評價指標由生產制造領域擴展到研發、營銷、售后等其他領域。筆者認為,平衡計分卡法作為一種長期的、可持續發展的績效管理制度,有助于衡量、培植和提升企業核心能力,是與戰略成本管理相適應的首選評價方法。
企業要真正滿足顧客的需求和期望,就必須在整個需求流動網中,與其他節點企業和顧客緊密聯系在一起,來完成新產品的開發、制造和銷售。而需求流動網中的企業都是獨立的個體,企業間往往存在利益分配的矛盾。資源共享會帶來額外的利潤,各節點企業會擔心利潤分配不均。利潤分配不均主要是由于缺乏合理的績效考核與激勵機制。所以,必須完善外部績效管理,制定考核標準來評價各節點企業的運營績效,以及節點企業本身的運營績效對其他節點企業或整個需求流動網產生的影響。
以上步驟如圖3所示。
四、結論
成本管理經歷了以“產品”為中心的傳統成本管理、以“管理”為中心的現代成本管理、以“作業”為中心的作業成本管理和以“價值”為中心的價值鏈成本管理等階段。這一演變過程反映了以獲取競爭優勢為目的的成本管理方法的演變規律。但這些成本管理理論的諸多概念漸漸不再適應顧客需求的變化,顧客需求變化的特點只有在需求流動網下的戰略成本管理中才能得到充分的體現。需求流動網下的戰略成本管理直接面向多變的顧客需求,針對需求變化的感性化、即時性和零距離性等特點,通過動態的、綜合的成本設計與運作,實現滿足顧客需求、提升競爭力前提下的成本結構、規模的優化。
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