在全球經濟一體化的今天,市場競爭已經由企業之間轉向供應鏈之間,而且是在全球范圍內無國界的市場中進行。但是在成本管理方面,目前很少有企業將它轉化到供應鏈的管理領域之中。大部分企業對成本的定義仍局限于企業的內部成本。而競爭并不是只局限于企業之間而是發生在供應鏈之間的,所有的成本都將在市場上以最終產品的價格予以反映,所以恰當的成本含義應該是指從供應鏈的上游企業到下游企業為最終產品付出的總成本。由此可知,降低成本的關鍵并不是僅僅局限于企業的內部管理活動,而是通過與供應商和購貨商之間的成本信息共享實現整個供應鏈的整合。而在產品開發和設計階段,如何使整個供應鏈上的企業都參與到成本管理中、如何共同控制產品成本成為擺在管理者面前的一個新問題。本文就是討論供應鏈成員企業,在產品開發階段運用目標成本法共同控制目標產品成本的過程。
一、目標成本法的基本思路
產品開發階段的跨組織成本管理是通過約束和協調供應鏈中企業的產品開發進程來完成它在產品設計階段的成本管理目標的。在該階段,首要的跨組織成本管理的約束機制是目標成本法的應用。目標成本法是一種著眼于產品設計階段的前饋型成本管理方法,它的目標是在生產出具備特定性能和質量的產品同時,還必須合理確定產品的生產成本,以保證產品在生命周期內以預期的市場價格銷售時能夠產生滿意的利潤水平。目標成本法是產品開發階段跨組織成本管理的核心,是首要的約束機制。
目標成本法可以分為三個主要層次:市場驅動成本法、產品層次目標成本法和部件層次目標成本法。
(一)市場驅動成本
市場水平的目標成本法的主要意義在于將企業面臨的市場競爭壓力傳遞給產品設計者和供應商。為了避免生產產品所付出的成本高于市場上顧客愿意支付的價格,企業應該合理地根據預期的市場價格確定可接受的目標成本。這個過程可以分解為三個步驟:第一步是確定產品的目標銷售價格;第二步是決定目標利潤水平;最后一步是用目標銷售價格減去目標利潤水平得出可接受的成本目標。
(二)產品層次的目標成本
由于上面得出的可接受目標成本沒有考慮到企業的內部管理和生產能力等因素,因此存在準許成本不能被實現的風險。為了避免這種風險,就應該在進行目標成本管理時保證設置的目標都是可行的。因此,許多企業將可接受目標成本與產品層次的目標成本區別開來,根據產品的當前成本來確定產品層次的目標成本,從而就產生了戰略性的成本縮減挑戰,即產品層次的目標成本與市場接受的成本之間的差。它代表了企業無法取得的新產品的目標利潤水平。一旦產品層次的目標成本確定下來,它會分解為三個組成部分:部件層次的目標成本、組裝目標成本和間接的目標生產成本。
(三)部件層次的目標成本
部件層次的目標成本的核算目的是為產品的每一個部件制定目標成本,從而確定出企業所需外購零件的可接受購買價格以及所需內部自制零件的轉移價格。
部件層次的目標成本核算在目標成本法中有著至關重要的作用,通過部件目標成本的制定可以將利潤在供應商和購貨商之間進行分配。因此企業并不是將目標成本平均地分配到各個部件和組裝層次上的,而是通過分析歷史趨勢、競爭優勢和其他相關信息確定每一部件的成本降低目標。在這個過程中,可以應用作業成本法進行合理地分配。
二、目標成本法的跨組織應用
對于傳統意義的目標成本法,只是一種企業內部的成本管理活動。而當企業引入供應鏈管理的思想時,目標成本法的實施就需要購貨商與供應商之間更為密切地合作,從而實現成本信息的分享以及控制供應鏈總成本的目的。
目標成本法的跨組織含義包括了四個方面。第一,購貨方必須設定供應商可以完成的部件層次的目標成本。如果供應商認為部件層次的目標成本無法完成,那么會降低他們的積極性。第二,購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在于,在設置成本降低目標和完成目標時是否給予供應商足夠的自由空間。第三,購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。第四,如果涉及到內部供應商,部件層次的目標成本的應用方式就應該改變,以適應供應商作為子公司的特殊地位。
供應鏈的目標成本體系將建立一種價格傳遞機制(將銷售價格傳遞給外部供應商),將市場的競爭壓力傳遞給它的供應商,從而決定了供應商的銷售價格,也為供應商的成本管理重點指明了方向,當供應商使用這些信息時,自然就與購貨商的成本管理活動結合起來了。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性,使目標成本法真正成為一種跨組織成本管理的技術。
供應鏈目標成本法系統的主要優點在于它可以將位于鏈首的企業所面臨的市場壓力貫穿于整條供應鏈。這個壓力來源于購貨方對部件性能和質量規格的要求以及設定的部件層次的預期銷售價格。就是這個傳遞的壓力使整個供應鏈上的企業變的更加有效率,才使得供應鏈目標成本系統如此有價值,尤其是它將企業期望提高效率的程度與市場的要求相匹配起來。供應鏈目標成本系統要求鏈上每個企業降低一定比例的成本來維持一定水平的利潤。
在供應鏈目標成本法下,根據購貨商和供應商之間相互信任的程度,可以有不同的合作方式,即目標成本是由購貨方指定還是由雙方談判得出的。例如,當相互信任時,購貨商可以通過與供應商協商來確定目標成本,賦予供應商較高的自主權,并且只對其設定捆綁式的目標成本。但是,目標成本法只是將部件水平的目標成本和競爭壓力傳遞給供應商,而沒有給他們足夠的空間實現成本降低策略。但是,當供應商認為由購貨商目標成本體系設定的部件水平目標成本是不可能實現的時候,這種價格傳遞機制就失效了。這時候就需要在供應鏈企業之間實施一種合作協調機制,來解決成本超標的問題。下面將介紹三種輔助的成本管理技術,以協調部件水平的目標成本不可實現的問題。
三、跨組織成本管理的合作協調機制
(一)性價比權衡取舍
性價比權衡取舍(Functionality-Price-Quality trade-off, FPQ trade-off)是指購貨商愿意與供應商溝通、協調,放寬之前所要求的部件性能和質量水平,對組件的功能、成本和質量重新平衡的一種方法。使得供應商更易于實現部件水平的目標成本,從而獲得滿意的利潤水平。由于很多時候購貨方在進行成本管理時沒有把供應商的生產流程納入考慮范圍,因此,可能會在產品部件層次上做過度嚴格的要求規格,或設定對于供應商而言不恰當的目標成本。此時,為了維系雙方的合作關系,實現供應鏈目標成本管理的效用,就要在供應商和購貨商之間開展性價比權衡取舍。
對于供應商企業而言,只有確保盈利性的產品才會投產。如果購貨商設定的目標成本無法完成,那么就要嘗試可不可以提高售價,這樣目標成本也就可以相應提高了。如果提高售價不可行的話,那么就應該嘗試可不可以降低部件的性能或質量,但同時不改變最終產品的性能和質量,這樣目標成本也就可以相應降低了。
這一過程需要買賣雙方通過溝通、談判來實現。一方面,購貨方可能會對過分限定的部分作出一定的讓步;另一方面,購貨方也可以選擇暫時放寬目標成本,即接受供應商較高的部件售價。另外,性價比權衡取舍有時也可以通過增加組件的價值使得購貨方增加組件層次的目標成本。
(二)組織間成本調查
組織間成本調查(Inter-organizational Cost Investigations,ICI)是指供應鏈企業設計團隊為了盡可能地降低成本,共同研究成本降低新方法的活動。實行組織間成本調查的企業都需要有供應鏈目標成本系統的背景。由于在目標成本體系中部件的銷售價格、功能質量水平都是由購貨商制定的,這在一定程度上限制了供應商修改產品設計的能力。在“拒絕無盈利產品”的規則下,企業應該拒絕那些無法實現目標成本的訂單。雖然性價比權衡取舍機制為供應商和購貨商之間提供了一定的合作機會,但是在很多時候仍然不足以解決成本降低問題。當供應商無法通過談判或性價比權衡取舍可以獲利的價格時,就會出現組織間成本調查。
組織間成本調查是通過增加產品和部件設計的變動幅度來發揮其效力的。在這個過程中,企業的設計團隊之間會在設計階段開展更為密切的合作,比如舉行商務會議,委派設計工程師等等。通過大量的成本信息共享組織間成本調查,可以有效地在企業間重新分配作業,完善部件的設計使其更加節約成本,使得部件設計從原材料到最終產品的整個過程中都更有效率,從而最終實現購貨商設定的目標成本。
通常,供應鏈上所有企業都會發現組織間成本調查帶來的好處,大部分企業相信其可以增加整個供應鏈的效率,從而增加整體利潤。但是,從供應商的角度看,必然會增加與購貨商共享的成本或其他方面的信息量,實力較強的企業可能會利用這些共享的成本信息為自身利益服務,而犧牲實力較弱企業的利益。這樣就存在潛在的風險,可能會漸漸喪失實力,造成供應鏈上企業的懸殊實力。
(三)同時成本管理
從供應鏈目標成本法到組織間成本調查,都增加了從最終產品到零部件過程中設計變更的范圍。但是,這兩種技術仍然在一定程度上限制了供應商能夠影響購貨商產品設計的能力。這種限制主要是由于供應商過晚的參與到購貨方所需產品的開發過程之中。如果供應商能夠更早的參與到產品設計的過程之中,就可以消除這種限制,因為這樣供應商能夠及時地提出設計變更的建議,并使得這些變更能夠在產品設計時被采納。通過實施同時成本管理(Concurrent Cost Management,CCM),可以使供應商更獨立地完成部件開發工作,并且獲得更多的時間和自由重新設計產品,這是一種能充分挖掘供應商潛力的成本管理方法。
同時成本管理是加強供應商和購貨商之間合作的一種強有力的方法,特別是當購貨商準備將一個主要的功能或者一組部件的研發外包出去的時候。在實施同時成本管理的過程中,供應商早在產品開發的構思階段就參與了進來。這有利于幫助供應商從根本上改變最終產品的設計,從而抓住更多的成本降低機會。并且當企業需要時,可以同時采取組織間成本調查和同時成本管理。
根據購貨商和供應商設計團隊之間的獨立程度,同時成本管理可以有兩種不同的方式:并行工程和同時工程。對于這兩種方法的選擇,取決于購貨商和供應商的設計團隊之間進行合作所能產生的利益。如果這種合作的價值很低,則公司會采用并行工程的方法,其設計團隊獨立進行工作。如果這種合作的利益很大,則會選擇同時工程的方法。
四、結論
產品設計階段的跨組織成本管理中,第一步是要通過供應鏈目標成本法確定供應商的部件水平目標成本,并以此將市場壓力傳遞給供應商。目標成本法的實施使得企業在以市場價格銷售產品時,能夠獲得滿意的利潤水平。當目標成本對于供應商而言是不可實現的時候,有三種合作機制可以采用:性價比權衡取舍、組織間成本調查和同時成本管理。這些技術可以有效地加強購貨商和供應商之間的合作,提高信息共享水平,從而設計出更為有效的部件,幫助企業實現目標成本。
但同時需要注意,通過運用合作機制,每個企業發生的成本內容可能會發生變化,因而需要修改各組件或部件的目標成本。一個企業的成本可能增加,另一個企業的成本則可能會降低,因此每個企業也要調整相應的目標成本,重新分配成本降低目標。
