改革開放以來我國物流業有了很大的發展,物流基礎設施能力有了很大提高,物流業在促進產業結構調整、轉變經濟發展方式和增強國民經濟競爭力等方面發揮著重要的作用。但是與發達國家相比仍然存在較大差距,我國物流業規模在快速增長的同時,物流成本居高不下,產品在運輸、倉儲和裝卸搬運過程中損耗偏多,大量的社會資源在物流過程中被浪費,引起產品價格上升,導致我國物流成本始終高于發達國家。因此,從戰略高度探討物流業降低成本的途徑,對于推動社會經濟發展,更好地為生產和流通服務,具有重大意義。
一、我國物流業高成本現象解析
(一)物流基礎設施建設落后
我國物流基礎設施規模大大低于世界平均水平,雖然政府投資建設了大量的物流基礎設施,初步解決了交通運輸瓶頸問題,但我國物流產業一直缺乏現代運輸系統及物流配送的網絡技術,社會物流總費用與GDP的比率高出發達國家1倍左右,其中我國成品油運輸相對發達國家比較落后。我國管道遠距離運輸經過多年發展基本形成規模,區域之間的干線管道運輸已經建成,如從新疆到長三角地區7 000多公里的西氣東輸管道運輸,從茂名到云南昆明全長1 691公里的管道成品油運輸。但是城市內部的成品油管道運輸不成熟,基本采用專用汽車運輸,例如廣州市有550個加油站,基本依靠公路運輸承擔注油任務,這種注油模式費用高,導致全社會物流運行效率偏低。
(二)社會資源浪費導致物流成本費用過高
我國物流業在社會經濟發展中起著重要的作用,但社會資源浪費嚴重。一方面社會化物流需求不足和專業化物流供給能力不足問題同時存在;另一方面“大而全”“小而全”的企業物流運作模式還相當普遍,物流過程空載率高造成運輸成本居高不下。如我國汽車商品空返率約為39%,車輛運輸成本是歐美國家的3倍,歐美國家汽車制造企業的物流成本占銷售額的比例是8%左右,而日本汽車廠商甚至可以達到5%,我國汽車生產企業的物流成本普遍在15%以上,我國汽車物流供應鏈高成本,資源利用率低,無法實現“增值”。我國物流業的成本高,使得它們所服務的國內企業同樣付出了沉重的代價:按照國際通行的社會物流費用占GDP的比率計算,2008年中國該比率高達18.6%——這意味著每100元GDP產值中,就需付出近20元的物流成本。而在美國這一比率僅為9%。
(三)缺乏服務品牌、抗風險能力差
2008年金融危機發生后,我國物流企業遭遇了制造企業運量萎縮和運輸成本提升的雙重壓力,勞動力成本、油價和土地使用稅等均在大幅增加。在金融危機面前,中小物流企業在復雜的產業鏈中顯得極其脆弱。遭遇客戶倒閉、棄貨、運費收不回來,業務急劇下降而瀕臨倒閉的殘酷現實,大型物流公司業務的大量萎縮,企業的盈利目標定為“略虧就是盈利”。據統計,目前倉儲企業的毛利率已降至3%~5%,運輸企業只有1%~3%。許多物流企業利潤下降、甚至虧損,部分中小物流企業開始退出物流市場。
二、我國物流業成本高的原因分析
(一)政策因素制約物流成本高低
由于各地政府政策不統一,地方保護嚴重,造成物流市場迂回運輸偏多,運輸周期長,企業績效偏低,這些因素都在嚴重制約著我國物流成本的降低。與此同時政策成本的因素更難控制,物流企業各環節稅率不統一,運輸、裝卸的營業稅為3%,倉儲、配送為5%,影響了企業的一體化運作;在各行業中,物流企業的規費、稅費是相當高的,它在全國就有13個管理部門,誰都想來吃物流業這個大餐。另外,地方政府片面強調發展第三方物流,導致物流企業的商業模式類同、市場定位寬泛,在同一個市場上打價格戰、搞惡性競爭。
(二)短期行為影響物流成本管理的降低
目前我國物流市場逐步呈現“80%的企業賺取20%的利潤”的現象,空運、鐵路運輸、海運產生80%的利潤,這些被跨國公司和壟斷企業獲取,絕大多數民營物流企業集中在“陸路”汽車運輸領域,掙扎在虧損邊緣,只能通過不斷降價來換取短暫而微薄的市場份額。面對上述情況我國物流企業需要尋找成本之外的優勢,多頭分割的管理、昂貴的稅費、運能的膨脹,使得許多物流企業只能靠壓低司機工資、超載、套牌等手段來“節約成本”,而這種不得已的短期行為,正嚴重地損害著物流業未來的健康。
(三)第三物流企業規模小、前期投入少
我國物流企業不僅規模小,而且高度分散,沒有一家企業能占2%以上的市場份額,大多數物流公司只是局限在供應鏈功能的一小部分,無法滿足客戶的一體化物流服務需求,缺少在特定物流市場處于領先地位的大型第三方企業。一些小型物流企業靠“轉貨”來經營,一般小型物流公司的業務就是攬貨,等攬到貨之后,就把貨物運輸轉給別的物流企業做,從中賺運價“差額”。這種公司沒有專門的物流部門和貨場,也沒有運輸車輛,很少研究物流營運發展戰略,依靠尋找貨源轉手、走貨量多生存。金融危機發生后,部分中小物流企業無貨可走的現象已經非常嚴重,業務量是原來的25%,運費大幅度下跌,累計跌幅達12.5%到60%。
(四)物流業為經濟發展服務缺乏高科技手段
發達國家在生產/分銷系統中采取MRP(物料需求計劃)和DRP(分銷資源計劃)物流成本管理戰略。用MRP方法計算生產計劃所需原材料,并在需要時將定購的原材料送到,縮減庫存占壓的資金。DRP系統在分銷系統中對成品應用相同的策略,生產與產品的分銷按計劃進度進行,和產品的銷售與營銷計劃一致。MRP/DRP系統壓縮企業內部的生產和分銷時間,然后應用供應鏈方法,將重要的供應商和MRP系統直接連起來,重要的分銷商和DRP系統聯網。這樣既增強企業的反應能力,又減少物料以庫存形式來保持的時間,增加庫存周轉與資金利潤率。與此相比,我國物流業為社會經濟發展服務缺乏高科技手段。
(五)物流費用控制手段落后
我國企業大都沒有把物流信息化放在戰略高度來認識,往往是以滿足企業內部管理為出發點建設物流信息系統,忽視對客戶物流信息服務的建設,這種觀念上的差距嚴重影響了物流信息系統的投入力度和實施效果,造成貨物運輸生產組織化程度低,貨運市場基本處于單車單放狀態,運輸信息不暢通,經營過程中仍然存在貨等車、車等貨等一些不合理現象,沒有形成物流資源的整合,造成物流管理和服務水平整體不高,物流運作效率低、費用高。
(六)降低物流成本的關鍵資源缺乏
目前我國物流業與發達國家相比,不僅缺乏科學技術對各種資源的有效整合,獲得理想的增值服務,同時也缺乏關鍵資源(核心技術、專用設備、決策軟件、先進工藝和專利等),導致物流作業不細膩,按照傳統的運輸、倉儲、裝卸搬運、包裝等經營模式,造成物流服務增值、成本隨之升高的被動局面。資料顯示,目前我國公路貨運車輛的發動機技術是發達國家七八十年代的水平,耗油量很大,輕型載貨車每百公里油耗比發達國家高25%以上,中型載貨車每百公里油耗比發達國家高1.1倍以上。
(七)物流成本缺乏科學、完整的考核體系
我國貨物運輸關心運輸量和周轉量的指標,對物流成本的考核和管理缺乏科學、完整的指標體系,沒有把業務量增加與低成本戰略兩者擺在同等的位置上。在物流運作過程中注重運輸計劃的制定與完成,服務的及時性與可達性,忽略運輸方案的成本核算、決策與控制,缺乏有效的管理制度、考核體系以及組織保障,導致物流低成本戰略實施效果不明顯。
(八)成本觀念淡薄
由于物流業輻射區域廣、動態性強、作業環節多,企業日常工作主要研究計劃的完成、尋找客戶和承攬貨源,管理人員對發達國家和國內先進企業如何降低物流成本研究不透、交流不足、收獲不大。物流企業缺乏成本觀念,沒有制定成本優先戰略的方針和措施,更談不上監督、檢查成本優先戰略實施情況,對員工缺乏物流業成本優先戰略的教育和培訓,在經營過程中滿足于不虧損就可以,物流業成本優先戰略觀念淡薄,使我國物流成本在一定時期內居高不下。
通過以上分析,1.實現物流成本管理戰略,政府必須加大物流基礎建設投入,只有高投入才有高回報,最終導致物流成本的降低。2.物流業低成本戰略是制造業、流通領域和物流業供應鏈一體化管理的結果;制造業生產體積小,重量輕,利潤高的高科技產品,是導致物流成本占GDP的比例下降的重要因素之一。3.注重對物流目標市場細分,依靠科學技術對特定的細分市場采取低成本戰略,最終實現整個物流業成本管理戰略。4.加強物流成本領先戰略的觀念教育,使全社會和物流企業認真執行物流成本領先戰略。
三、成本優先:我國物流業經營戰略的選擇
成本領先戰略是指企業通過降低成本取得豐厚利潤或價格優勢的戰略。如何成為成本領先者?應注重規模經濟、控制費用和節約開支三個方面。實施物流業低成本運作戰略,要準確地把握關鍵成本驅動因素:規模經濟、資源整合、關鍵資源、技術創新、建立成本控制組織體系等,使我國物流成本有大幅度的降低。
(一)加大對物流基礎設施建設的投入,擴大物流運營規模
擴大物流運營規模,是實施物流業低成本運作戰略的基礎。一是政府應加大對物流基礎設施建設的投入。我國高速公路和港口建設基本接近發達國家發展水平,但是鐵路運力嚴重不足、貨物遠距離運輸依靠公路,因此政府要加大對鐵路建設的投入,早日建成高速鐵路系統,緩解遠距離貨物運輸的壓力,加強對成品油、煤炭、鋼材等大宗商品的物流成本管理。二是要整合資源,大力發展物流運營戰略聯盟。現代市場經濟充滿著競爭,但又不可避免地需要合作。因此,許多企業在建立聯盟以獲得競爭優勢,物流業低成本運作戰略的實施亦是如此。一方面要進行縱向聯盟,即與貨主企業聯盟,同其建立優勢互補、利益共享的供應鏈關系;另一方面要進行橫向聯盟,即與其他物流企業聯盟,將各自獨特的資源整合為一體,不僅可以實現服務的綜合化、一體化,最終使企業形成規模化經營,還要加快細分市場建設,提升專業服務能力,走專業化發展道路,大力開展專業化物流服務,滿足生產和消費的個性化需求,從而在總體上提高我國物流業的發展水平。三是發揮紐帶作用,為九大產業發展服務。物流業作為服務業的重要分支領域,與鋼鐵、汽車、船舶、石化、紡織、輕工、有色金屬、裝備制造業、電子信息等九大產業密切相關。物流業與九大產業是有機聯系的整體,通過資源整合能夠形成產業結構調整和振興的合力,推動我國社會經濟快速發展。
(二)掌握關鍵資源,控制物流費用
控制物流費用,是實施物流業低成本運作戰略的關鍵因素。控制物流費用,一是打造關鍵資源、實施物流低成本戰略。關鍵資源是指企業擁有的那些對其具體業務保持持續性的競爭優勢,至關重要的基于能力的資源。掌握關鍵資源是確保物流業低成本戰略成功的根本保證。目前我國社會物流總費用與GDP的比率高出發達國家,根本原因是缺乏關鍵資源。加強關鍵資源的建設,采用高科技手段節約資源,不斷優化業務流程,減少運輸過程的中轉、拆裝等作業,優化運輸方案,選擇最佳的運送手段等,減少運輸次數,提高裝載率及合理安排配車計劃,做到各種運輸工具之間的無縫銜接。二是運用科學技術不斷創新服務。現代科學技術的發展為物流業低成本運作戰略實施提供了良好的條件,高科技的應用極大地提升了物流的運作效率。為此,物流業要運用現代科技為客戶提供一種具有長期的、專業的、綜合的高效率物流服務。物流業要實現低成本運作戰略,一方面要將物流基礎設施規模做大;另一方面要依靠科學技術和信息化管理等手段不斷優化業務流程,提高信息化、智能化和集成化的處理能力,將高新技術應用于MRP、DRP、需求預測、設施選址、車輛路線與運費確定以及其它大量工作中,使物流企業有能力運用物流信息管理系統,處理日益繁多的成本管理事務。
(三)全方位降低成本,節省物流開支
節省物流開支,是實施物流業低成本運作戰略的有效途徑。物流業成本降低途徑,一是物流在持續服務過程中要以顧客為中心,要規劃產品的交付時間、質量和成本,同時做到安全、準時、快捷。要在無損于產品質量和社會資源的條件下降低成本。二是要在運輸倉儲、裝卸搬運、配送、貨物包裝和中轉等過程中,減少多余環節、節約作業時間,節省開支。三是把運輸、倉儲、裝卸搬運、配送、包裝、流通加工和信息處理等有機地結合起來,實現全員、全方位和全過程的成本控制。不僅降低物流業本身的成本,還要考慮供應商的成本和客戶的成本,使全社會的物流成本降低。四是建立科學、完善的物流業務考核指標體系,不僅要考核貨物運輸量和周轉量的指標,而且要建立和完善物流成本的考核指標體系,把貨物運輸量、周轉量的增加與低成本運作兩者擺在并駕齊驅的位置上,把降低成本作為物流業發展過程中的重大方針,持續的降低成本。成本優先戰略不應是物流業應付經濟蕭條的權益之計,而是物流業發展的根本方針,應持續不斷的進行。因此要建立先進科學的物流成本預測系統,對運輸、倉儲、裝卸搬運、配送、包裝、流通加工和信息處理等環節進行更精確的成本預測與核算;然后根據業務量、成本和客戶等綜合信息進行科學決策,在充分考慮產品數量、利潤目標和發貨時間上,對物流業務量和成本進行適當調整,確保高效率低成本運作,節省物流開支。
(四)樹立全體員工的成本意識,建立注重成本的企業文化
樹立成本意識,是實施物流業成本優先戰略的文化保證。樹立成本意識,一是樹立成本控制的責任意識。物流業要樹立資源憂患意識、節約意識,建立注重成本的企業文化。要通過制定成本優先戰略的方針和措施,在日常經營過程中實施和控制成本優先戰略。物流業成本優先戰略實施就是通過不厭其煩地尋求整個價值鏈上的成本節約來獲得成本優勢的,所以必須建立注重成本的企業文化,將節約每一分錢的觀念深入人心,成為一種自覺行動。為實現物流業成本優先戰略,要加強對員工的注重成本企業文化培訓,一方面提高其技術水平,將物流業的增長模式向集約化轉變;另一方面,樹立全體員工的成本意識,員工是物流業成本優先戰略的最終實施者,只有員工的成本優先戰略意識得到了加強,才能使物流業成本優先戰略的目標得到更快、更有效的落實。二是建立嚴格的成本控制制度,以目標管理為基礎的激勵機制等。只有通過對整個物流過程中的要素(包括運輸、倉儲、裝卸、配送、信息等方面)進行的成本最低、利潤最大、資源最優的破解與發展,形成完整的產業供應鏈,促其轉變為社會價值,才是物流成本優先戰略成功的實質之所在。
