財務控制力是指集團總部通過一定的方式操縱和影響企業分支機構的財務行為,從而保障企業集團實現財務戰略目標的一種能力。近年來,隨著市場經濟體制的不斷完善和國有企業重組改制的不斷深化,一些大型施工企業迅速擴張,下屬工程公司和工程項目不斷增加。傳統的、以行政隸屬關系為紐帶的管理思路已經不能適應新形勢的要求,集團總部對下屬工程公司和工程項目的管控顯得“心有余而力不足”,合同糾紛不斷,現場“起火冒煙”,資金上交困難,項目虧損增加,企業主要管理者不得不四處奔波、上下游說、查漏補缺。在這種情況下,增強財務控制力作為提升集團控制力的一種主要方式擺上了議事日程,而且越來越受到企業經營管理者的重視和認可。
一、施工企業的組織架構
研究施工企業財務控制力問題,必須熟悉施工企業的組織架構。從圖1中可以看出,A企業下設機構有兩類,一類是法人單位,包括工程公司和其他專業公司;另一類是非法人單位,包括工程項目和服務業單位。筆者認為,由于非法人單位對集團總部在資金、經費和人事等方面的依賴程度較高,現階段集團總部對非法人單位的控制程度也較高。因此,本文僅就集團總部對法人單位的財務控制問題進行剖析,并探討解決方法。
二、當前施工企業財務控制方面存在的問題
找出癥結所在是解決問題的首要環節。筆者認為,目前集團總部對子企業的財務控制普遍存在以下問題。
(一)公司治理結構不規范
表面上,多數企業按《公司法》的要求構建了決策權、經營管理權和監督權相互分立的公司治理結構,但對董事會、經理層與監事會三大機構的職責權限和制約關系缺乏清晰的認識,董事長不能代表出資人利益,總經理沒有相應職權,“內部人控制”現象比較普遍;雖然建立了監事會制度,但監事會主席大多由控股股東高級管理人員兼任且長期不在位,其他監事多由本公司內審負責人或工會領導兼任,其獨立性無法保證,起不到應有的制衡作用,“三權分立”成了擺設。
(二)會計核算體制不科學
筆者通過調查發現,多數施工企業對工程公司實行“統一制度、分賬核算”的會計核算模式,工程項目為工程公司的內部分賬核算單位。這種核算體制下,核算機構眾多,多數領導權力過大而且缺乏相應的約束,從而形成了大大小小眾多的開支“口子”,資金分散不易受控,會計信息屢有失真,不僅加大了成本和風險,還容易滋生腐敗行為。
(三)財務監督機制不完善
目前,施工企業集團總部對子企業的財務監控主要有審計監督、財務檢查等手段,這些方式均屬被動式監督,不僅容易遭到被監督者的抵觸,而且受時間和空間限制無法經常性開展,管理成本高且監督效果容易打折扣。
(四)委派會計權限被弱化
會計委派的根本意圖在于實施會計監督。但在實踐中,多數單位的委派會計其人事關系、職稱晉升,甚至工資福利仍由工作單位負責,委派單位無法對委派會計形成實質性約束,委派會計也沒有決心和信心履行被賦予的職責權限,可能會對委派單位陽奉陰違,或與工作單位串通舞弊,會計委派成了一紙空文,會計監督更是“無從談起”。
(五)考核評價機制不健全
考核評價的根本目的是保證公司戰略目標和預算目標的實現。然而,通過調查發現多數施工企業考核評價辦法不科學,考評過程不透明,考評結果不公開,普遍存在只獎不罰、獎多罰少、獎易罰難的現象,有的甚至臨時調整考核方法、隨意更改考評結果,考核辦法“形同虛設”。
三、施工企業提升財務控制力的途徑和方法
找出癥結所在只是完成了第一步,對癥下藥才是解決問題的關鍵。針對上述幾個問題,筆者提出了相應的解決策略。
(一)規范公司治理結構
規范公司治理結構應從以下幾方面入手:一是建立多元化股權結構。合理的股權結構,是監督約束機制有效運行的基礎。施工企業要積極引進外部投資者,提倡企業間相互持股,推進股權結構多元化、法人化。二是完善董事會制度。股權結構的多元化必然會帶來董事會成員的結構變化,控股股東以外的其他股東代表會更多地進入公司董事會,有利于進一步完善董事會制度。此外,施工企業還可以選擇引入獨立董事制度或外部董事制度,避免董事會與經理層人員相互兼職,保證董事會獨立于經理層進行決策,更好地維護股東利益。三是完善監事會制度。我國《公司法》規定,監事會是在股東大會領導下、與董事會并立的常設機構,獨立地行使對董事會、總經理、高級職員及整個公司管理的監督權。因此,完善的監事會制度,必須保證監事會和監事的獨立性。監事會應該成為常設機構,配備專職人員,獨立開展工作,公司董事會成員、經理層成員和高級管理人員不得兼任監事,公司內審機構更不能等同于監事會。
(二)完善會計委派制度
雖然多數企業建立了會計委派制度,但受原有體制限制,會計委派并不徹底,委派會計有名無實,不能發揮應有的作用。關于會計委派制度,理論界和實踐中雖有爭議,但筆者認為,實行會計委派仍是提升企業財務控制力的“對策良方”。完善會計委派制度,應注意幾個問題:一是委派會計的人事任免必須由委派單位負責,不能由工作單位管理。二是委派會計的工資及福利待遇必須由委派單位發放,不能與工作單位發生關系。解決了上述兩個問題,委派會計才可能名至實歸,才可能全心履職,才可能發揮其應有的功效。
(三)優化會計核算模式
會計集中核算是指在會計主體不變的前提下,按照“集中管理、統一開戶、分賬核算”的原則,將企業分支機構的會計工作集中在集團總部進行核算的一種組織形式。推行會計集中核算既有利于施工企業精兵減政增效,還可以從源頭防治腐敗,更重要的是可以增強集團總部對子企業的財務控制。筆者認為,施工企業推行會計集中核算有多種模式可以選擇:一是在一個工程項目實行會計集中核算。這種模式適用于項目投資較大、參建單位較多、需要設多個工區進行管理的項目。二是在一個工程公司內實行會計集中核算。這種模式適用于經營規模比較小、經營范圍比較單一的專業工程公司,如鐵路鋪架、“四電”工程等。三是在一定的區域內劃片設點進行會計集中核算。這種模式的優點是核算單位和核算對象所處區域相對集中,管理思路、核算程序、費用標準容易統一,工作效率較高。幾種模式各有優缺、各有適用,施工企業可以根據企業特點進行選擇。
(四)健全考核評價制度
建立健全“公平、公開、透明、有力”的考核評價制度是增強財務控制力的根本保證。科學的考核評價制度應遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則。“魚缸”法則是指考核政策的出臺、考核的執行情況及對結果的處理要全程公開,要像玻璃魚缸一樣,從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則是指考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的,無論是誰碰了,都會被燙傷。施工企業要遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則,建立一套科學的考核評價制度,在確保公平、公開、透明的前提下,加大考核獎懲力度,真正做到“責權統一、獎罰分明”,要讓得獎者心動、受罰者心痛,真正體會到“遵規守紀、努力工作”帶來的“實惠”,讓經營管理者把企業當作自己的家,把企業的資產當作自己的眼睛來愛護,有歸屬感和自豪感,以身作則加強企業管控,自覺努力完成經營目標,最終實現企業的發展戰略。
(五)強化財務審計監督
再好的制度沒有強有力的監督作保障也會變質和走形。針對目前施工企業對子企業的管理模式和監督方式,筆者認為,施工企業加強財務審計監督,有幾種方法可以嘗試:一是在子企業試行財務會計與管理會計分離制度。即將子企業會計人員分為財務會計和管理會計兩類,財務會計人員的人事和工資歸母公司管理,專職從事企業經濟業務的確認、記錄、記量和報告等財務會計活動,不參與子企業的管理和決策評價;管理會計人員歸子企業管理,以財務會計為基礎進行財務管理、預算管理和分析決策。財務會計與管理會計分離,既可以讓財務會計人員擺脫“執行者和監督者”的尷尬身份,專職從事會計核算業務,提升會計信息質量,從而提升施工企業對子企業的財務控制力;又能讓管理會計人員專注于企業管理,對企業資金籌集、調度、使用、分配進行全面優化,最大限度實現效益最優目標。二是向子企業派駐財務總監,其人事和工資歸母公司管理,只負責監管子企業經營和財務狀況,不參與內部經營管理,按季向母公司上報監督檢查報告。財務總監的考核獎懲與子企業經營業績相持鉤,子企業如有經營失誤,財務總監未及時上報母公司也將負有連帶責任。
增強財務控制力是集團企業實現戰略目標的必由之路。財務控制力與企業的管理制度、文化傳承以及主要經營管理者的才華素質等因素有關系。施工企業要想增強財務控制力,既要完善管理制度,也必須在人的方面下足功夫;主要管理者既要有雄才大略,也必須明察秋毫、知人善用、人盡其才。只有制度和人二者和諧統一,才可能實現企業的戰略目標。
