ＥＲＰ作為企業信息化建設的核心組成部分，它的優勢不僅僅在于幫助企業建立一套信息管理系統，更重要的，它是當今先進的現代化管理思想和方法，通過業務重組、組織重組和管理重組，可以盡快改變我國企業管理粗放、落后的局面，進而建立一套符合市場經濟體制要求的現代管理模式。很多油田企業，在實施ＥＲＰ系統管理之前，其業務分割運行，容易出現執行上的偏差。ＥＲＰ上線以后，由于是在一個統一的平臺上進行操作，各項控制實現了程序化、規范化，系統中對不相容職務的用戶實行了分離，內控制度的執行實現了流程化、系統化管理，大大提高了內部控制的效率和效果。
一、ＥＲＰ與內部控制
ＥＲＰ的基本思想是將企業的業務流程看作是一條由供應商、企業本身、分銷網絡以及客戶等各個環節緊密連接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。
由于ＥＲＰ體現的是一種面向企業供應鏈的管理思想，因此可對供應鏈上的所有環節進行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、服務與維護、財務管理、經營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、項目管理等。它為企業管理提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。
內部控制是現代化管理的必然產物，一個企業的內部控制是指企業的內部管理控制體系，包括為保證企業正常經營所采取的一系列必要的管理措施。內部控制的職能不僅包括企業最高管理當局用來授權與指揮進行購貨、銷售、生產等經營活動的各種方式、方法，也包括核算、審核、分析各種信息、資料及報告的程序與步驟，還包括為對企業經濟活動進行綜合計劃、控制和評價而制定或設置的各項規章制度。
二、理論上ＥＲＰ對企業內部控制應產生的作用
１．對企業組織機構的完善
當今的信息時代要求企業具備更富有彈性的、扁平化的組織結構，促使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要。組織的成員可以來自不同的部門，也可能是企業外部的專家、顧問，實際上企業管理已超越企業本身固有框架。ＥＲＰ系統要求企業建立富有彈性的扁平化組織結構，對市場做出迅速敏捷的反應，以適應不斷變化的顧客需求，及時把握市場機遇，從而建立企業的競爭優勢，ＥＲＰ系統的實施使得許多企業已具備高度的彈性、可支持隨時調整的組織結構。
２．對企業業務流程的調整
企業要實施ＥＲＰ計劃，首先要進行業務流程重組（ＢＰＲ），如果僅對原有的業務流程實行信息化管理，就違背了ＥＲＰ的宗旨。因為ＥＲＰ首先是一種管理模式，其次才是技術手段。ＥＲＰ的精髓在于管理技術與計算機的結合。我國企業的業務流程不合理的地方多，容易導致內控失效。ＢＰＲ強調管理面向業務流程，將業務的審核和決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的時間，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，達到整體流程全局最優的目標，從而提高對顧客和市場的反應速度。
３．對企業人力資源管理的加強
我國企業的人力資源管理還有很多不足之處。首先是人才的招聘缺乏科學的測評手段，主要憑經驗和感覺；其次人才的選拔主要是靠關系，而能力反倒在其次；再者員工之間缺乏凝聚力。而好的人事政策和制度是企業內控的重要因素之一。實施ＥＲＰ可以實現我國企業人力資源的再造與整合，ＥＲＰ計劃強調全面提高企業員工的素質，適應現代管理的要求，要做到人盡其才，使合適的人在合適的崗位上，實現人力資源的最大增值。
４．對企業價值鏈管理的保障
ＥＲＰ強調企業與上游的供應商和下游的經銷商形成一條供應鏈，以便在市場上贏得競爭優勢。在生產管理方面，ＥＲＰ強調生產管理要以銷定產，增加或完善與外部的接口，進行綜合平衡和協調，從而實現生產管理的優化。在庫存管理方面，要求企業按需定產、按產定購，庫存管理工作必將大大改善。在市場營銷方面，ＥＲＰ對營銷網絡實施動態控制，通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ技術，企業可以實時地收集和分析營銷的業務數據，在此基礎上加以多角度科學化的分析，從而決策企業營銷的戰略部署。
５．對企業管理控制的加強
一個有效的內部控制制度需要預防性的、檢查性的和糾正性的控制。ＥＲＰ的預算管理不僅可以對企業的財務進行預算和控制，同時可以對企業的所有經營活動進行預算和控制。通過ＥＲＰ不僅能對企業進行整體規劃，更重要的是在預算的編制過程中，可以有效地協調企業內部各個層次的目標方向，從而達到集團內部各層次有效溝通的目的。
三、實際中ＥＲＰ的實施對油田企業內部控制所產生的影響
1.ＥＲＰ實施前油田企業內部控制的情況
（１）信息安全性得不到保障。一是信息系統安全制度和管理辦法還不夠健全，有關人員的風險意識和安全意識不強，對企業人員的安全培訓不夠。二是由于投資不足等原因，部分企業的備份與容災機制還達不到關鍵系統的要求，缺乏對系統數據的異地備份和對備份數據的恢復性測試。三是個別企業信息技術人員較少，安全管理員、數據庫管理員、操作系統管理員和應用系統管理員等崗位存在一人多崗，不相容崗位不能分設問題，造成了一定的安全隱患。
（2）信息孤島問題嚴重。由于對重大信息系統建設的專項規劃和總體設計深度還不到位，把握全局、系統集成的技術能力和實施經驗還不足。另外，總部一些部門垂直推廣的信息系統大都是從本部門的管理要求出發，數據標準和技術平臺不統一，相互獨立，信息難以共享，造成了新的“信息孤島”。
（3）監管體制很難健全。盡管油田企業不斷加大統一管理的力度，重視制度建設，加強內部管理，但離精細管理、嚴格管理、科學管理還有較大差距，綜合協調管理的駕馭能力不強，信息化管理制度體系不完善，對制度執行情況的經常性檢查、督促和考核不夠。
（4）系統應用不靈活。在認真抓好信息化建設的同時，油田企業狠抓系統應用，系統應用效果逐步提高。但是，在系統的應用中還存在這樣那樣的問題，“重建設、輕應用”現象不同程度地存在。
2.ＥＲＰ實施后油田企業內部控制的現狀
ＥＲＰ上線后，在一個統一平臺上操作和協調，在系統上設置了內部控制點，各項控制實現了程序化、規范化，使信息流在企業內部自上而下、自下而上、橫向之間以及企業與外界之間進行有效的控制與傳遞，各決策管理層能夠適時得到企業全面、準確的動態經營數據，有助于提高內部控制的效率和效果，為建立統一的內部控制原則和業務流程控制體系創造了條件。通過實施ＥＲＰ，油田建立起一個以財務管理為核心，以資金運作為主線的管理信息平臺，在油田日常生產經營管理中逐步發揮重要作用。
（1）業務規范有序，操作透明精簡。財務管理統一了費用的歸集分配標準，上市公司取消內部銀行，內部勞務結算通過成本分配分攤完成。物資供應管理通過建立供應商評估機制，控制網外采購現象，規范和控制物資采購的環節和行為，實現陽光采購。項目管理嚴格按照股份公司計劃運行，杜絕無計劃現象，超投資也無法運作，體現了項目管理的嚴肅性。
（2）細化內部管理，核算方式與國際接軌。通過ＥＲＰ的實施，對原有管理方式、操作流程、崗位職責進行重新修訂，實現精細化管理。物資供應在原先收、發、存管理的基礎上，做到消耗的動態把握，采購物資的消耗點跟蹤。項目管理把一個項目逐層拆分，一直分解到最底層的管理單元，在底層管理單元上進行項目投資預算及工作量的分配。管理人員直接掌握項目各單元的運行情況，實現項目全過程管理。財務管理中實現對單井、單臺設備的相關成本歸集與評價，把成本控制的壓力細化到基層，滿足油田內部更深層次的管理考核需求。
（3）強化集中管理，決策中心上移。ＥＲＰ實施后，源頭數據單點錄入，直接進入有限公司總部，減少了信息傳遞層次。建立了預算控制體系，任何業務要有計劃、有預算、有審批才能運行，杜絕了超計劃、超成本現象。對油田財務運作、物資流轉、項目建設等業務的管理由事后算賬變為事中控制和事前預警。管理人員可在任何時間了解油田的經營情況，對任何層級的成本費用執行情況實時分析和控制。按照報表—賬冊—憑證—業務來進行穿透查詢，直至追溯到經濟業務發生的源頭，對經濟業務進行全過程的監督。物資管理由兩級設庫、兩級采購、計劃定價變為一級庫存、分區配送、月末加權計價，業務操作實現了在線提報、在線審批，決策權更加集中。
財務管理部門通過ＥＲＰ系統內的計劃功能，預先把各項費用的計劃落實到成本中心或內部訂單上，運行匯總程序后，財務管理部門在兩分鐘內就能夠查詢整個公司當前的總成本支出以及明細項目的節超情況，進行實際與計劃的差異分析，改變了原來月末逐級匯總管理決策信息的局面，為領導決策提供快速、真實、準確的數據。
（4）轉變管理理念，提升人員素質。首先，實施ＥＲＰ提升了員工的素質。很多原先由手工操作的業務變成通過計算機系統操作，相關崗位的職工能夠熟練應用ＥＲＰ系統，促進了業務水平的提高。其次，實施ＥＲＰ提升了工作技能。系統對業務數據進行自動處理，準確性與及時性大大提高，分析手段更加多樣，減輕了各部門工作強度的同時，將油田專業管理人員從煩瑣的事務處理中解放出來，有更多的時間研究分析業務過程中存在的問題和矛盾，促進了現代管理方法在油田的推廣應用。
四、結論
ＥＲＰ系統雖然可以幫助企業解決原有的問題，有利于加強內部控制，但它畢竟只是處理數據的工具，如何充分發揮其對企業內部控制的優勢，應根據企業實際狀況而運用，只有將管理思想與信息技術完善結合在一起，才是企業實現內控的有效途徑。
主要參考文獻
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