領導者應使其產品或服務為顧客創造更多的價值，從而提高售價，降低成本占銷售收入的比例，間接降低企業的成本 戰略管理專家邁克爾·波特指出，一個企業贏得競爭優勢通常有兩種途徑：一是低成本，二是差異化。筆者認為對于低成本戰略的理解應該隨著環境和條件的改變而不斷演進，不斷產生新的解讀。
通常，人們對低成本戰略是這樣定義的：低成本是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中成本領先者的一種競爭戰略。
有許多著名公司采取了低成本戰略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、豐田汽車公司等。而作為低成本航空公司的楷模，美國西南航空公司的低成本戰略一直令人津津樂道，其低成本主要體現在３個方面：一是簡單的產品，如不提供餐食，只有較窄的座位空間，無常客計劃等；二是低運營成本，較低的機場費用，無銷售費用，并且只使用單一機型以降低維護成本；三是定位于游客、價格敏感型顧客，并且與所有的交通工具競爭等。低成本戰略的實施在為企業贏得聲譽的同時，也為其競爭優勢的培養和走向國際化鋪平了道路。
然而，采取低成本戰略也是有局限性的,具體包括：成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創新而過時，這些創新可能使競爭對手以比原成本領導者更低的成本進行生產；過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心；競爭對手利用其核心競爭力可能會知道如何成功地仿效成本領導者的戰略。低成本戰略的局限性還體現在整個價值鏈上。美國西南航空公司是一個標準的實施成本領先戰略的公司，但是，即使是這樣一個公司，也不是在所有價值鏈的所有環節都能夠做到成本領先。如其廣告成本并不是業內領先的，在進入每一個新市場時，其廣告上的花費有時甚至高于競爭對手。
筆者認為，低成本戰略并不是控制成本絕對值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例（即投入產出比）降到最低。舉個例子，一件衣服的成本是50元，如果售價是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高；而如果售價是1000元，成本只占銷售收入的5%，成本就會較低。企業領導者應使其產品或服務為顧客創造更多的價值，從而提高售價，降低成本占銷售收入的比例，間接地降低企業的成本。
此外，對于在產業集群中的單體企業而言，可能原材料成本并不低，但在產業集群中購買零配件的交易成本和物流成本很低，這樣就會實現總成本領先。
