獨立于組織日常管理系統之外的內部控制，無法貫穿組織運行的各個節點中去發現風險。真正有效的內控制度應植入管理系統之中，而不應凌駕于管理系統之上。內控的內涵實際包括了兩個方面，一方面是管理中的控制，這是內控實施的前提；另一方面是控制中的控制。”在接受《中國會計報》記者采訪時，中信大錳礦業有限責任公司（下稱“中信大錳”）總經理助理方剛道出了自己的內控感悟。
主動型控制系統
采訪方剛時，他剛剛參加完公司的內控會議。
方剛告訴記者，剛剛成立的內控辦公室由高級管理層、一線管理人員和內部審計師組成，人數雖然不多，但“麻雀雖小，五臟齊全”。
中信大錳的內控工作涵蓋了三個層次：高級管理層的任務是監督風險管理系統和控制程序的建立、管理和評估，以推動實施工作；一線管理人員的職責是評估所在領域的控制程序。內部審計師對組織的風險管理及控制程序的有效性提供不同程度的確認，也就是對內控的有效性進行確認。
內部控制過程受到組織運行過程的影響，甚至取決于組織的運行狀態。內部控制如若處于組織運行之外，就會在組織內部出現對內部 控制的誤解、不配合或抵觸。
“為了防范這些問題，使內部控制成為一種事前的、系統的和能被大家所接受的系統，就應當使這一系統根植于組織運行系統之中。”方剛表示，植入型內控是一種全員參與的、主動型的控制系統。它是為了更好地實現組織的目標而采取的以經營管理系統為依托的控制制度。
組織高層可以運用這一內部控制體系，作為其日常的控制體系與質量保證體系。
增值型審計
“成為內控試點單位以來，我們企業的內部審計正在從以檢查為主要內容的合規性審計，向以提升企業管理質量為主要內容的增值型審計轉變。”談到內部審計，方剛這樣告訴記者。
根據COSO內部控制框架，公司有其戰略目標、經營目標、報告目標、合規性目標。組織的每一層級都要建立一些關鍵的績效指標來衡量產出、組織流程的特性、風險和社會責任，以確保相應工作目標的實現。
方剛認為，在內控過程中，內部審計師要擴展工作范圍，提供一些增值服務。他告訴記者，內部審計師可以參與運行流程的初始設計，協調外部審計師和管理層的行動，獨立地評價企業各個流程的運行效果。企業上市后，內部審計師更需要確保本組織具備正式的政策和書面 記載的流程，并根據相關法規監管機構要求進行信息披露。
“內部審計師應當定期審查和評估有關財務報告的信息披露控制和流程，并向管理層和審計委員會提供總體運營以及遵循政策和流程情況的評估報告。”方剛表示。
方剛告訴記者，公司還存在著其他內部保障部門，如安全環保部門和質量管理部門等。“這些部門一直承擔了組織中相關方面的監督、控制和保證工作，與內部審計工作也有一定的共通之處。內部審計師在開展內部審計具體業務時，就要充分考慮與其他內部保障部門人員進行合作，積極應用這些部門的工作成果和專業意見，注意與這些部門進行溝通協調，以提高內部審計工作效率、完善內部審計工作成果。
方剛表示，不同的內部保障部門受其工作目標的影響，其工作重點和出發點都會有所不同。企業未來可以將多個保障體系進行有效融合，納入統一的內控體系，以實現相輔相成、相益得彰的效果。
風險導向型資源配置
“以風險評估指導內部控制建設的方向是公司內控項目的創新點，也是我們依據自身的基礎和需求所決定采取的工作方法。”方剛告訴記者。
記者了解到，中信大錳經過上市前的內部管理梳理與完善，在公司層面及關鍵業務流程上的管控措 施已經比較成熟。在上市過程中，公司的中高級管理層接受了一系列培訓，管理層對內部管理的重要性已有共識。因此，內部控制建設工作并未“白手起家”，而是具備較為良好的基礎。
“在此基礎上，我們需要合理安排內部資源，關注需要重點關注的風險領域，我們采用了在內控對標檢查前先進行風險評估的模式，將本年度重要風險與內部控制領域進行對接，重點關注這些領域的內部控制建設情況。”方剛表示。
談到內控工作取得的成效時，方剛告訴記者，公司高層領導的重視與支持，為項目順利啟動和后續推進提供了持續的動力，也促進了各部門和下屬單位的配合。
“運用風險管理與內部控制相結合的方式，使得內部資源有的放矢，集中優勢力量管控重點領域。
選擇具備專業能力和項目管理能力的中介，為第一年的合規工作奠定堅實基礎，這些都為內控工作的推進起到了促進作用。”方剛如是表示。
中信大錳海外上市的成功，標志著企業“走出去”步伐的加快，也意味著公司風險領域的擴大。企業內部控制規范體系的建成是加強企業管理、提升企業軟實力的重要制度安排，是防范風險的重要舉措，是現代企業制度落實到位的重要標志。我們期待著中信大錳能夠成功實施內控建設，為更多“走出去”的中國企業提供有效的行為指南。
