商業銀行作為金融體系的核心組成部分，與社會經濟生活密不可分。在我國大型國有商業銀行股份制改革和上市的背景下，商業銀行的業績受到越來越多的關注，商業銀行績效評價問題成為理論界和實務界的研究熱點。近年來，商業銀行績效評價的研究，涵蓋了組織績效、員工績效、產品績效以及客戶貢獻等幾個方面，借鑒并拓展了國內外的理論思想和管理經驗，廣泛地運用實證研究、案例分析和問卷調查等研究方法。
在商業銀行績效評價體系中，對評價主體這一基本要素的研究，現有文獻和資料關注的較少。很多情況下，研究商業銀行的績效評價，自然地從作者本人所處位置出發，作者本人即為評價主體。譬如，處于銀行管理層的，傾向于研究銀行的內部績效管理與戰略發展問題；處于外部投資者或分析師位置的，關注于銀行的盈利性和成長性；站在監管者角度的，評價重心在于商業銀行規范經營，穩健合規的發展；而作為政府和稅務部門，更加關心商業銀行促進經濟發展的社會責任。這樣，各方研究者都不由自主地從本位出發，直接進入到評價方法、評價指標和評價結果運用等研究環節，對評價主體的研究相對弱化。
遵照績效評價的研究邏輯，評價主體依據目標決定評價客體，進而選擇評價方法，評價主體在商業銀行績效評價的各要素中居于統馭地位。研究評價主體的分類界定情況，分析評價主體的特點，有利于更全面地選擇評價客體，更有效地運用評價方法，更深刻地認識評價主體對商業銀行績效評價的影響。
一、商業銀行績效評價主體的分類界定
第一，參照企業績效評價理論體系，關于商業銀行績效評價主體的分類界定，有兩種代表性的觀點：一是“單一主體觀”，二是“多元主體觀”。
單一主體觀認為，商業銀行屬于出資人，評價主體就應該是出資人，評價目的在于實現出資人的收益最大化。
多元主體觀認為，商業銀行績效評價的主體是其相關利益方， 包括出資人、管理者及職員、債權人、行政管理機構、行業監管機構、稅務審計部門以及證券研究機構。隨著經營環境的變化，商業銀行的經營業績不僅與出資人利益相關，還直接影響到管理者、職員和債權人等的利益，加深了相關利益人對商業銀行績效的關注，即多元主體對商業銀行進行績效評價。
第二，從商業銀行經營管理特點出發，其績效評價主體可分為外部主體和內部主體，而股東兼具內外部主體的屬性。
商業銀行的外部評價主體，包括銀行業的管理者和監督人(主要包括政府和監管機構)以及商業銀行的債權人(存款人和債券投資者)，內部評價主體是開發設計并運用績效評價管理組織和員工的各級商業銀行管理層。商業銀行的股東，從結果導向看，關注其外部績效；而從過程導向看，關注商業銀行的內部績效，特別是組織績效。因此，股東兼具內外部評價主體的特點和屬性。
第三，從戰略管理角度出發，商業銀行績效評價主體可分為戰略型主體和任務型主體。戰略型主體關注經營環境對績效的影響，重點研究戰略實施與績效評價的關系，以績效評價促進商業銀行的可持續發展，培植其核心競爭能力，保證戰略的有效執行。任務型主體較多地關心當期經營預算執行進度，根據重點任務對評價指標和評價標準進行微調，適時調整獎懲力度，確保完成當期任務。
第四，針對戰略管理與相關利益者理論對評價主體的影響，卡普蘭教授指出，相關者太多，會對評價主體貫徹戰略意圖、制定評價方案形成干擾和“噪音”，即過多考慮相關性，評價主體會迷失在各利益方的訴求當中，無法抓住績效評價的關鍵點。相關利益者將削弱績效評價主體對戰略目標和評價方法的認識和運用，最終使評價結果難以滿足需要（stakeholder theory confuses means and ends, and therefore ends up less powerful, less actionable, and, ultimately, less satisfying）。根據卡普蘭教授的觀點，戰略要優于各相關利益者的訴求，評價主體要牢牢抓住商業銀行的戰略，在此基礎上再與相關利益者進行協調，即從戰略管理出發，使戰略型評價主體居主導地位，其實施的績效評價對商業銀行至關重要。
綜合商業銀行績效評價主體的各種分類界定，一元和多元觀以利益相關者理論為依據。內外部評價主體分類，充分考慮了商業銀行的經營管理特點，即對外要接受政府和行業的管理與監督，要保證存款人的資產安全，對內要管理龐大的分支機構和員工隊伍。戰略型與任務型評價主體分類，是以其在商業銀行戰略管理過程中承擔的責任和任務為基礎。卡普蘭教授對戰略管理與相關者理論的關系及二者對評價主體的影響進行了深刻論述，強調評價主體開展績效評價要以戰略目標為起點。
二、商業銀行績效評價主體的特點
在我國大型商業銀行陸續完成股份制改造上市，建立起現代企業制度的背景下，商業銀行多元化的績效評價主體已經形成，各評價主體有足夠的動機和動力關心商業銀行的業績。透明規范的資本市場、審慎嚴謹的會計審計制度為獲取真實的業績信息提供了客觀條件。實踐中，商業銀行在保險、證券和投資銀行等領域進行縱深拓展，編織遍布全球的經營網絡，使得其績效評價主體具有鮮明的維度感和層次性。
從商業銀行外部看，其評價主體分為投資者、債權人和行業監管者等維度。在層次上，隨著商業銀行進入的經營領域（如保險、證券和投資銀行）和地域，其相應受到該領域或地域中投資者和債權人的評價，受到法律條文和金融政策的約束。隨著商業銀行不斷拓展其空間范圍，其評價主體在層次上正呈現出網絡化的趨勢。
從商業銀行內部看，其評價主體分為機構負責人、產品研發人員和客戶管理者等維度。我國商業銀行的國內分支機構大致可分為總行、省行、城市行及支行，國外分支機構分為全資子公司、控股子公司及聯絡辦事處，可見，在機構組織上評價主體具有鮮明的層次性。各績效評價主體在各層次的平臺上，開展機構、產品及客戶等維度的績效評價工作。
限于商業銀行利益相關者眾多，本文主要從商業銀行內部管理角度出發，對評價主體選擇評價客體、運用評價方法等內容展開論述。
三、商業銀行績效評價主體決定評價客體
評價客體是指實施評價行為的對象，任何客體都是相對于確定的主體而言的，由主體的需要決定。根據評價主體的維度和層次，評價客體相應包括以下幾方面。
一是我國大型商業銀行基本沿用統一法人、區域管理的模式。近年來嘗試事業部管理模式，逐步形成網格狀的管理結構。商業銀行的管理者有效控制網格的交點，就能掌控經營績效，有效貫徹戰略意圖。這些交點，就是處于總行控制下的分支機構，以及與分支機構并行的事業部。評價分支機構（事業部）的績效是當前商業銀行績效評價工作的核心和重點。
二是層出不窮的金融服務與金融產品，對傳統的商業銀行業務模式造成挑戰，金融脫媒現象已引起商業銀行的重視。為此，商業銀行借鑒工業制造企業的產品創新模式，打造金融超市，加大各類銀行產品的研發和推廣力度，在產品價格（利率等）上大打優惠牌，在產品服務（理財服務等）上大打增值牌，加緊維護優質客戶，積極搶奪市場份額。那么，股東和產品管理者自然會追問各類產品的大力投入究竟創造了多少價值，在維護客戶和拓展市場方面發揮了哪些作用，各類銀行產品正成為績效評價中受到重點關注的客體。商業銀行的產品要以客戶為中心，能夠增加銀行的價值，大體包括資產類、負債類和中間業務等產品。評價商業銀行的產品，需要深入剖析產品作業流程，從產品價值鏈的角度來分析投入產出的各個環節，評價產品的綜合貢獻和創造的價值。
三是美國的商業銀行將績效界定為與員工具體工作相關的行為以及該行為所產生的結果，認為員工個體的績效是銀行績效得以實現的基礎。基于此，商業銀行績效評價的客體即是員工個體績效。商業銀行的管理者尊重員工個人能力，鼓勵員工創新發展，以各種方法調動員工的積極性和能動性。我國的商業銀行正轉變以往重機構輕人員的績效評價模式，逐漸將評價力度細化到員工，從個人客戶經理和法人客戶經理等維度開展“一對一”的績效評價。
四、商業銀行績效評價主體對評價方法的運用
商業銀行實施績效評價需要評價方法的指導，只有運用科學、合理的評價方法，才能選取恰當的評價指標和評價標準，才能得到公正的評價結果，才能促進戰略的實施和執行。評價方法包括以下幾種：
（一）EVA評價方法
20世紀90年代，美國斯圖爾特管理咨詢公司率先提出一種新的公司績效評價體系，以經濟增加值（EVA）為基礎，利用EVA方法對績效作出較為準確的評價。該方法充分考慮風險資產占用的資本及其機會成本，重視剩余利潤的計算（風險調整后的稅后利潤減去經濟資本成本），反映價值增值的過程。通過核算信用風險、市場風險、操作風險占用的經濟資本，我國商業銀行較廣泛地采用了EVA評價方法評價風險調整后創造的價值，逐步克服了傳統評價方法重賬面利潤輕價值創造的缺陷。
（二）平衡計分卡方法
績效評價主體運用平衡計分卡，將績效評價與商業銀行的長期發展戰略聯系起來，從財務、內部流程管理、客戶競爭、學習與成長等方面建立績效評價體系。該方法將商業銀行的長期戰略與短期目標充分結合，展示評價指標的動因和結果，實現財務、客戶等方面的均衡發展。運用平衡計分卡，績效評價主體不僅掌握商業銀行的戰略重點，還牢牢抓住戰略管理的關鍵因素，實現戰略規劃與業務操作的聯動，彌補以往選擇單一類型（主要是財務類型）指標造成的戰略偏差。平衡計分卡為商業銀行制定和貫徹戰略目標提供了綜合全面的評價方法。
（三）目標管理法
目標管理法以制定目標為起點，以考核目標完成情況為終點，促進商業銀行在上下級的機構和員工間建立協商機制，根據戰略規劃明確一段時期內上下級的分目標及相互責任。目標管理法的運用，為評價主體對機構、員工和產品開展績效評價提供了一套完整的管理思路。
（四）360度績效評價法
360度績效評價方法通過對員工績效進行分解與細化，明確具體的評價主體和評價方式。即由被評價員工的上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶及其本人等擔任評價主體，進行全方位的評價。評價主體運用該方法，可從多個角度反映員工的績效，使結果更加客觀、全面。
（五）產品評價方法
商業銀行績效評價主體借助銀行內部資金轉移價格，運用經濟資本、風險撥備和費用還原等銀行資本管理工具和財務管理工具，核算銀行各類產品的收入、成本、費用、風險與經濟資本占用情況，最終形成產品業績表。根據專業部門對產品的管理職能，評價主體可將產品業績與專業部門掛鉤，形成部門業績報告，拓展了部門維度績效評價的思路和途徑。
五、結論與啟示
綜上所述，商業銀行績效評價主體，根據戰略管理目標，對各維度、各層次評價客體一定時期的經營績效作出評價，結合商業銀行的內外部經營環境，評價主體選擇相應的評價方法。在此基礎上，績效評價主體進一步設置評價指標和評價標準，構建完善的績效評價體系。在商業銀行績效評價實踐中，要將評價活動融合到商業銀行的經營管理中，發揮績效評價的導向和預測作用，促進商業銀行戰略管理水平和綜合效益的提高。
