一、引言
由于鋼鐵行業(yè)發(fā)展的歷史原因和市場競爭的加劇，目前我國鋼鐵企業(yè)面臨較大的降低成本壓力。我國鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛，但大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模尚不能達到規(guī)模經(jīng)濟標準，只有少數(shù)大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達到了規(guī)模經(jīng)濟。鋼鐵企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟，對降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。本文針對中小鋼鐵類企業(yè)的成本控制進行了分析，并提出了中小鋼鐵企業(yè)現(xiàn)階段成本管理的改進意見。
二、中小鋼鐵企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀和生產(chǎn)特點
原燃料價格波動大，對成本的影響非常顯著：每個工序的產(chǎn)品生產(chǎn)過程時間短，客觀上要求及時反饋成本信息；各道工序都有副產(chǎn)品產(chǎn)生，在核算時要求按多種方法分離副產(chǎn)品成本；燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，均有回收物資，回收物資中有些是要循環(huán)耗用的，在威本核算上要求沖減上道工序成本，增加下道工序成本；普遍實行兩級核算體制，分廠進行責任成本核算，總廠匯總后進行價差還原：分析影響成本的多種因素，尤其是質量因素。正確了解和把握這些生產(chǎn)工藝現(xiàn)狀，對做好鋼鐵企業(yè)的成本管理工作非常重要。
三、中小鋼鐵類企業(yè)的成本核算方法
根據(jù)鋼鐵產(chǎn)品的成本構成，可知鋼鐵產(chǎn)品的成本控制集中在原材料的損耗額，包括直接材料、直接人工、間接費用上，其中間接費用又集中在配件和電費的分攤上，中小鋼鐵類企業(yè)的分析指標集中在單位損失額、單位電費、單位配件和單位工資上。核算的顯著特點為，
1.小企業(yè)的成本核算最終都是從單位損失額、單位電費、單位人工和單位配件這幾個指標分析，而這些費用僅僅是按產(chǎn)成品的重量分攤到各批次的產(chǎn)品中。
2.數(shù)據(jù)的來源都是源于車間，由于公司ERP無法與生產(chǎn)數(shù)據(jù)對接，導致數(shù)據(jù)帶有人為的主觀性，降低了成本核算的準確性。
3.鋼管的成本核算大多在月末，成本分析更是滯后于生產(chǎn)，不能及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，成本分析的結果不能及時得到反饋，不能保證企業(yè)核算流程與生產(chǎn)流程同步，應盡快改變目前企業(yè)成本業(yè)務條塊分割、缺乏集成優(yōu)化的現(xiàn)狀。
四、中小鋼鐵企業(yè)的成本控制方法
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)成本的控制方法主要有標準成本控制、目標成本控制、定額成本控制、質量成本控制和作業(yè)成本控制等。實際上在多工序、多環(huán)節(jié)的鋼鐵企業(yè)成本控制中，通常是上述幾種方法的結合。目前在我國中小鋼鐵類企業(yè)中多采用標準成本控制和目標成本控制。
(一)目標成本控制
對于目標成本控制，其步驟主要有： 首先，把成本費用按其性質劃分為固定費用和變動費用。
其次，根據(jù)企業(yè)上年度指標完成情況或同行業(yè)的經(jīng)濟狀況，制定本年度的成本預算。鋼鐵企業(yè)的成本預算以彈性預算的形式出現(xiàn)，不同的預算指標對應不同的產(chǎn)量規(guī)模。一般情況下，對于變動費用，如各種原燃料的消耗，要制定其單耗標準，而對于固定費用，如折舊費等，則按分廠或車間工段制定年度或月度總額指標。
最后，在實際執(zhí)行成本預算時，對于變動費用，按單耗定額進行考核控制，而對于固定費用，則按分廠或車間工段進行總量控制。
(二)標準成本控制
標準成本是企業(yè)在正常經(jīng)營條件下爭取達到的目標成本。標準成本每月總是穩(wěn)定的，每年更新一次。從管理的角度來說，標準成本的這種穩(wěn)定性有助于監(jiān)督相對于年計劃的月完成情況。標準成本控制多為歐美國家采用，我國的寶鋼也采用該方法。
五、中小鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問題
(一)減本核算數(shù)據(jù)不準確
成本核算數(shù)據(jù)不準確主要表現(xiàn)在間接費用的分攤方法不科學，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低。成本管理手段比較落后，導致成本信息滯后、數(shù)據(jù)不準確。現(xiàn)代鋼鐵、鋼管企業(yè)經(jīng)營的多樣性和復雜性所需要的成本管理工作在手工條件下是難以想象的。目前國內中小鋼鐵、鋼管企業(yè)缺乏集成的企業(yè)信息系統(tǒng)，會計電算化目前還處于較低水平，還未形成采購、生產(chǎn)、物供、成本管理等綜合經(jīng)營管理的集成化。此外，由于產(chǎn)品品種多、生產(chǎn)過程復雜，目前成本計算難以及時提供相關成本決策支持信息，這給成本的及時決策和分析帶來很多困難。
(二)標準成本管理體系不完善，科學性、動態(tài)性較差
標準成本管理制度也是一種加強成本控制、評價經(jīng)濟業(yè)績的成本控制制度。標準成本大多是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和作業(yè)分析與行業(yè)狀況制定的，而中小企業(yè)僅僅考慮以往的歷史數(shù)據(jù)作為標準成本，從未考慮到行業(yè)狀況與市場情況，導致企業(yè)只是局限在以往的成本核算范圍內。
(三)原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出
我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業(yè)過分強調價格而忽略供應商的產(chǎn)品質量和信譽，所采購的原料質量低下引起產(chǎn)品廢品率上升，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多：原材料儲備結構不合理，企業(yè)急需的原材料儲備較少，因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制，車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現(xiàn)象較突出，增加了產(chǎn)品成本。
(四)成本預測和決策職能較弱
成本管理預測分析和決策支持的職能較弱，對計劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預測數(shù)據(jù)不準確，不能進一步對預測和實際之間的差異進行分析。成本管理是一個多部門協(xié)同工作的過程，必須借助于現(xiàn)代信息技術以及產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)實現(xiàn)成本管理工作的信息化集成化，保證企業(yè)核算流程與生產(chǎn)流程同步，改變目前企業(yè)成本業(yè)務條塊分割，缺乏集成優(yōu)化的現(xiàn)狀。
(五)成本核算數(shù)據(jù)與ERP無法對接
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長，各工序生產(chǎn)時間較短，副產(chǎn)品較多，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。同時現(xiàn)階段不少中小鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)了ERP管理，但復雜，大量的數(shù)據(jù)無法與ERP系統(tǒng)形成對接。
六、改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
通過對成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題的分析，筆者認為，對中小鋼管、鋼鐵企業(yè)應加強以下方面的工作。
(一)提高財務人員成本管理素質，加強成本管理基礎工作
要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應用，財務人員除了應具備會計職業(yè)道德之外，還要懂會計和財務管理知識，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財務成本管理業(yè)務，熟悉生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質量標準，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，熟悉在建項目。財務成本人員和公司財務成本信息使用人員應該全面參與公司財務成本信息化建設工作，結合自身業(yè)務特點，提出財務成本信息化建設的具體需求和建議。
(二)塑造適合企業(yè)自身的成本管理文化
如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經(jīng)驗，并將其理論化為企業(yè)的行動綱領，進一步形成企業(yè)獨有的成本管理文化，是企業(yè)成本管理活動的重要方面，而這正是傳統(tǒng)成本管理活動所忽視的內容。筆者認為，鋼鐵企業(yè)管理實踐中，培育現(xiàn)代成本管理文化，可以從以下三個方面入手：一是加強領導，企業(yè)高級管理者要親自領導文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加；二是廣泛宣傳，使企業(yè)的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)上下形成濃厚的企業(yè)文化氛圍；三是在企業(yè)內部建立起明確的獎懲制度，對成本節(jié)約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴格貫徹。
(三)建立完善的物流管理系統(tǒng)
原料采購是物流的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)應謹慎選擇供應商，注重原料的質量和供應商的信譽。企業(yè)可實行供應鏈管理，以便與供應商建立長期合作的伙伴關系，甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題，企業(yè)應完善原料采購計劃，改進采購模式。
我國鋼鐵企業(yè)應注重設計順暢的生產(chǎn)物流路徑，合理安排生產(chǎn)流程，減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率；改進運輸管理，提高運輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制，明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍，加強考核。
1.保證原材料穩(wěn)定供應，建立穩(wěn)定的鋼鐵原料回收加工基地和供應渠道。與鋼鐵原料的生產(chǎn)廠家建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，共同應對市場風險，確保資源供給。
2.降低原材料采購成本
(1)鋼鐵企業(yè)分期采購走向聯(lián)合采購，降低采購成本，這樣既有利于選擇合適的鋼鐵供應商及帶鋼產(chǎn)品，又有利于降低運費，降低采購成本。
(2)調整鋼鐵企業(yè)布局，降低內陸運量，降低成本。因為內陸運輸費用很高，特別是采用鐵路或公路運輸價格更為昂貴，為了降低使用成本必須盡可能的減少內陸運輸。
3.提高原材料的利用率，不僅要重視損失成本，更應該重視預防成本。比如：增加對操作員工的培訓，增設質量檢測設備的數(shù)量和質量等，在生產(chǎn)過程中就可以減少生產(chǎn)事故的發(fā)生，從而減少廢品損失的發(fā)生。
(四)樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
我國鋼鐵企業(yè)應摒棄單純節(jié)約和降低成本的觀念，將成本管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調整緊密結合起來。戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析，找出和消除不增值作業(yè)，降低企業(yè)的成本。成本動因分析有助于確定成本發(fā)生的原因，為降低和消除不必要的成本提供途徑。
(五)充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技術具有先進的數(shù)據(jù)集成功能，能夠實現(xiàn)標準成本和實際成本有機結合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統(tǒng)一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)平臺的支持，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅動物流，切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術，成本管理人員將極大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法(如作業(yè)成本法等)和將環(huán)境成本納入成本核算體系，創(chuàng)造了有利的條件。總之，在新的競爭環(huán)境和外在壓力下，我國鋼鐵企業(yè)應注重改進成本管理水平，完善物流管理和成本核算，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，形成和強化企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
結束語
當前，鋼鐵企業(yè)對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑，尤其是在競爭激烈的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經(jīng)濟體制基本相適應的，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟邁進的過程中，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創(chuàng)新十分必要。
